“共同原因”和”特殊原因”是什么?

“共同原因”和”特殊原因”是什么?

如果你有看过优思学院关于SPC的六西格玛绿带课程视频,应该会知道在控制界限以内的变异原因,和超出控制界限以外的变异原因两者的区别。这是休哈特(Walter A. Shewhart)博士在 1924年发明第一张质量控制图时,给予的区分,他把两者分别命名为机遇原因(Chance Cause)和非机遇原因(Assignable Cause)。当时的学者为崇敬Shewhart博士把统计学应用在工业上所作的贡献,故亦有称为Shewhart图。
直到1970年,美国的质量管理大师 W. Edwards Deming博士首次应邀访台,在他所发表的学术演讲中,他提出了两个崭新的名词,就是在控制界限以内变异的原因,称为共同原因(Common Cause),超出控制界限以外的变异原因,称为特殊原因(Special Cause)。优思学院看到许多美英等国的质量管理书籍上,也逐渐采用这个名词。尤其近几年来,Deming博士时有新著问世,声望陡增,已成为质量管理界中之牛耳。
我们当时都以为Deming博士把共同原因来代替机遇原因,特殊原因来代替非机遇原因,无非是取其浅显达意,容易明白而已。而且一直以为这两个名词是相等的(即:共同原因 = 机遇原因,特殊原因 = 非机遇原因),没有再去作进一步的研究。
近十年来,美国新出版的质量管理书籍很多,也曾讨论过这些名词的问题,才知道这两个名词并不完全相等,因为Shewhart和Deming两人的出发点,并不一样。兹就读书所得,说明于次。
Shewhart博士的观念是着眼于制程中的变异,凡是在控制下的变异(Controlled Variation),可以认为是稳定(Stable)而经常存在的,所以称之为机遇原因,亦有人称之为无法避免之原因(Unavoidable Cause)者。这种变异是制程中固有的(Inherent)的变异,如果要把它减少(或减小),制程亦必随之而变动。
至于制程中不能控制的变异(Uncontrolled Variation),是随时在变动,既不稳定,亦非经常存在,并不是制程中的一部分。这种不稳定的性质,使制程不能按照预定的目标操作,致产生过多的变异(Excess Variation)。这种变异原因称为非机遇原因,应该可以把这种变异原因找出来,并加以消除掉,使制程回复正常。故这种原因亦有称之为可避免之原因(Avoidable Cause)者。
上述两种方法,都可以用来改进制程,但基本上是不同的。前者是去修改(改善) (Modify)一个经常而稳定的制程,而后者是去创造(Create)一个经常而稳定的制程。到底要采用那一种方法?就要看制程中的变异而定。因此,改进制程的首要步骤,是先要决定制程中有无不能控制的变异原因存在。而Shewhart的质量控制图是根据机率原理和统计学而来的,正是判断制程中有无不能控制的变异原因的有效利器。
至于Deming博士,他的着眼点是放在:谁该对这种变异负责?于是创造了共同原因和特殊原因这两个名词。
共同原因的变异是存在于制造系统(System)或控制良好的系统中。优思学院认为因为这种变异是属于系统内的,所以应该由控制这一系统的人员来负责,那即是:经理人员─特别是高阶层的经理人员。共同原因的变异仅祇能由经理阶层人员采取行动,才能把它移除掉。
特殊原因的变异在本质上是局部的。Deming博士曾说过,他喜欢用〝特殊〞这个形容词来指特定的一群作业员,或特定的某一位作业员,或特定的机器,或特定的局部环境等所造成的特殊原因。他并说,名词并不重要,重要的是观念。一般都能从发生问题的那一特定阶层人员,就可自行找出原因,采取行动,并把困扰的问题消除掉。
现在把两位大师的区分方法,优思学院用图解来说明,作一比较如下。
Shewhart博士:
非机遇原因
(不能控制的变异)
机遇原因
(控制下的变异)
每一个都有明显的影响
每一个的影响都很小
Deming博士
特殊原因
共同原因
本质上是局部的
系统的一部分
从上表可知,特殊原因始终是不能控制的非机遇变异原因。这些非机遇原因可以由作业员或那一部分的领班来采取行动。 而共同原因却不然,它可以是机遇原因,也可以是非机遇原因。无论在那一种情况,都是系统上发生的错误(Faults),仅祇能由经理阶层人员采取行动,才能改正过来。 Deming博士是着重在谁该对这种不同型式的变异负责,现在优思学院可以用一句话来说明他的观念:减少任何一个质量特性(如厚度,或绩效等)的变异,不管这个质量特性是否在控制状态之下,甚至只有少数几个或没有不良品产生,都认为是良好的管理。 〝零缺点〞并不能算够好。
工业界必须做到比符合规格还要来得好。经理人员要去研究制程,并且应该去找寻变异的来源,进而把它消除掉,以经常改进产品。质量控制图正是用来找出这些来源的有效利器。当制程中的变异减小后,则零件将更为相似,产品亦将愈佳。这些都是Deming博士在1950年带给日本人的金玉良言,日本人懂得这些话,经过了石川一郎(按:即石川馨氏之尊翁)及小柳贤一等继续不断地努力,才奠定了实施SQC成功的基础。
现在,将再介绍另一个观念(Concept),那就是:工程上(Engineering)对变异的观念,和Shewhart博士(包括Deming博士)对变异的观念,两者完全不同。工程上对变异的观念,其目的是要求产品能符合规格,不管产品中的变异有多大,只要在规格范围以内,就尽可能地让它去变化(Vary)。如果结果是在规格范围以内,就认为是〝够好〞了。而Shewhart博士观念的目的,是要制程经常稳定一致(Consistency),结果自然是产品尽可能地稳定一致了。因为它们的目的不同,结果也就随之而不同。优思学院认为我们没有必要把这两种观念加以协调。经理人员必须采用其中之一,作为生产制程的指导原则:仅只要求符合规格,还是继续不断地改进制程。
经理人员在工业革命时期就开始采用第一种观念了。大约经过了200年以后,这个目的仍没有达到。因为我们仅仅把目标放在符合规格上,结果却缺乏进步。这就没有理由使人相信将来会有什么进步的缘故。
另一方面,根据日本的经验,应用了Shewhart博士的观念之后,证明了持续不断地改进制程,使得日本的工业产品提高了它们的质量,也提高了它们的生产力。结果,不再局限于以符合规格为满足,而是在持续不断地改进途程中前进。
优思学院认为要产品完全符合规格,唯有持续不断地改进制程,而且仅只有当经理人员用言词和行动来支持这个目标时,才会获得质量和生产力的增加。
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