企业在开始推行六西格玛时，往往不会缺少改善项目。客户投诉、不良率过高、设备停机、交付延误、库存积压、返工、生产效率不足、供应商质量波动……真正困难的反而是：这么多问题，到底应该先解决哪一个？
项目选择是六西格玛部署中很容易被低估的一环。一个项目即使DMAIC执行得非常完整，如果问题本身价值不高、范围过大、缺乏数据，或者根本无法在合理时间内完成，投入再多统计工具也很难产生理想成果。
因此，六西格玛项目不应该是谁突然想到一个问题，就立即安排黑带或绿带去做。企业最好建立一套相对明确的项目选择机制，从业务价值、客户影响、项目难度、资源需求和完成周期等角度进行判断。
六西格玛项目选择，要先解决Who和How
建立项目选择机制时，有两个基本问题需要先回答：
Who：谁来决定哪些问题应该成为六西格玛项目？
How：用什么方法判断不同项目的优先顺序？
这两个问题看起来简单，却直接影响六西格玛项目能不能真正与企业经营目标连接起来。
谁应该负责选择六西格玛项目？
比较理想的做法，是由一个跨职能团队共同评估项目，而不是完全由某一个人决定。
这个团队可以包括高层管理者、Champion（倡导者）、项目Sponsor（赞助者）、相关流程负责人，以及具有六西格玛经验的黑带或黑带大师。对于涉及明显财务收益的项目，也应该让财务部门参与。
高层管理者非常重要，因为他们能够从企业经营层面判断哪些问题真正影响战略、客户和经营绩效。但高层看到的通常是「结果」，未必掌握过程中的全部技术细节。
例如管理层知道某产品的利润率正在下降，却未必知道问题来自材料价格、报废、设备效率、生产周期还是产品组合。流程负责人和六西格玛团队则可以进一步判断这个问题是否适合转化为DMAIC项目。
财务人员的参与也有实际价值。很多六西格玛项目都会声称「节省了100万元」，但这100万元究竟是实际减少的现金支出、避免发生的潜在损失，还是通过提高产能计算出来的理论收益，性质并不一样。
如果项目从立项阶段便让财务人员参与，后续对项目收益的确认通常会更加可靠。
项目可以从上而下，也可以从下而上
六西格玛项目的产生通常有两种路径。
一种是Top-down。管理层根据企业经营问题确定改善方向，再安排六西格玛团队负责项目。例如客户退货造成重大损失，管理层要求把某系列产品的退货率降低50%，这就是典型的由上而下项目。
另一种是Bottom-up。生产、质量、工程或六西格玛团队在日常工作中发现改善机会，经过初步数据分析后提出项目建议，再交由管理层审批。
例如工程师发现某条生产线每个月因为换型损失大量产能，于是收集数据，估算改善价值，建立初步Project Charter，再向管理层提出立项建议。
两种方式都可以使用。关键不在于项目是谁想到的，而在于项目最终有没有经过业务价值、资源需求和可行性的评估。
不是所有问题都适合成为六西格玛项目
这是项目选择中非常重要的一点。
如果机器坏了，已经知道原因是皮带断裂，而且解决方法就是更换皮带，这属于日常问题处理，没有必要建立DMAIC项目。
如果某张表格的审批流程明显重复，只需要取消一个没有价值的审批步骤，也可能通过简单的流程改善解决。
真正适合六西格玛的问题，通常具有几个特征：问题具有一定业务价值，当前表现与目标之间存在明确差距，原因尚未完全确定，而且可以通过数据对问题和原因进行分析。
例如：
某产品过去六个月平均不良率为8.2%，造成每月约30万元报废和返工损失。目标是在六个月内把不良率降低至3%以下，但目前尚未确认造成缺陷的主要过程因素。
这种问题就比较适合DMAIC。
它有明确的现状、有损失、有目标、有时间范围，而且真正的根因仍然需要分析。
刚开始推行六西格玛，不一定要先挑战最大的项目
企业第一次推行六西格玛时，很容易产生一种想法：既然投入这么多资源，就应该直接解决公司最大的战略问题。
这种做法未必合适。
战略性问题通常涉及多个业务单元、较长时间跨度和大量外部因素。例如「三年内成为行业第一」「提升整个公司的盈利能力」或者「完成供应链数字化转型」，这些都是重要目标，但范围远远超过一个典型DMAIC项目。
对于刚开始建立六西格玛能力的企业，更实际的做法是选择价值明确、范围适中、数据可以取得，并有机会在几个月内完成的项目。
第一批项目尤其重要，因为它们实际上承担着证明六西格玛有效性的任务。
如果第一批项目全部拖延一年以上，或者做完以后无法说明产生了什么价值，员工和管理层很容易把六西格玛理解成另一套复杂的管理活动。
方法一：用效果／付出矩阵快速筛选项目
一种非常直观的项目选择方法是效果／付出矩阵（Impact／Effort Matrix）。
它用两个维度评价候选项目。
效果（Impact）代表项目成功后能够给企业带来多大价值，例如降低成本、减少缺陷、缩短交付时间、提高客户满意度、释放产能或者增加利润。
付出（Effort）则代表完成项目所需要投入的资源，包括时间、人力、资金、技术难度、跨部门协调程度以及项目风险。
把两个维度分别划分为高和低以后，就会形成四种项目。
| 项目类型 | 特点 | 一般处理思路 |
|---|---|---|
| 高效果／低付出 | 价值高，而且相对容易完成 | 优先考虑 |
| 高效果／高付出 | 价值高，但资源和难度也高 | 重点评估，可能作为重要项目 |
| 低效果／低付出 | 容易完成，但业务价值有限 | 可作为日常改善 |
| 低效果／高付出 | 价值有限，却需要大量资源 | 通常不优先 |
对于刚开始实施六西格玛的企业，高效果、相对低付出的项目通常比较适合作为第一批项目。
不过这里要避免另一个极端。六西格玛并不是专门寻找「容易做的项目」。如果一个问题已经知道原因和解决方案，只因为它投入低、效果高，并不代表一定要把它包装成DMAIC项目。
效果／付出矩阵解决的是优先级问题，而不是判断问题是否属于六西格玛项目的问题。
方法二：建立项目评分模型
当候选项目比较多时，只使用效果／付出两个维度可能过于简单。这时候可以建立项目选择评分模型。
企业先确定自己最关心的评价标准，再按照重要程度给予权重，然后对每个候选项目进行评分。
常见的评价标准可以包括：
| 评价标准 | 需要回答的问题 |
|---|---|
| 战略相关性 | 项目是否直接支持企业当前的重要经营目标？ |
| 财务影响 | 项目成功后能够降低多少成本或创造多少经济价值？ |
| 客户影响 | 问题是否直接影响关键客户或CTQ？ |
| 问题严重程度 | 当前表现与目标之间的差距有多大？ |
| 数据可获得性 | 是否能够取得足够可靠的数据进行分析？ |
| 项目可控性 | 团队是否能够影响主要过程和潜在原因？ |
| 资源需求 | 项目需要多少人员、资金和跨部门支持？ |
| 完成周期 | 项目是否能够在合理时间内产生结果？ |
假设企业认为财务影响和客户影响最重要，就可以给予较高权重；完成周期相对次要，则给予较低权重。
接着，每个候选项目按照统一尺度评分，例如1至10分，再把评分乘以相应权重，计算加权总分。
这样做的价值不是产生一个看起来非常精确的数字，而是迫使团队使用相同标准讨论不同项目。
如果没有统一标准，会议很容易变成谁职位最高、谁讲话最大声，谁提出的项目就最重要。
项目选择还要检查范围是否合理
有些项目业务价值很高，却仍然不适合直接立项，因为范围太大。
例如：
「降低全公司的质量成本。」
这个方向当然非常重要，但它可能同时涉及十几个工厂、数百种产品、供应商、设计、生产、检验和客户投诉，黑带很难在一个DMAIC项目中解决。
更适合的项目可能是：
「在六个月内，把A工厂X产品因焊接缺陷造成的报废成本由每月40万元降低至15万元以下。」
项目仍然具有明显的财务价值，但对象、地点、缺陷、指标和时间都更加清楚。
好的六西格玛项目不是越大越好，而是边界足够清楚，同时价值足够大。
为什么通常希望项目在3至6个月左右完成？
很多企业会把3至6个月作为典型DMAIC项目的参考周期，这并不是绝对规定，而是一种项目管理上的经验。
项目拖得越长，组织环境发生变化的机会越大。人员可能调职，管理层优先级可能改变，产品可能换代，客户需求可能变化，原来的项目团队也可能失去动力。
如果一个项目预计需要两年才能完成，往往值得重新检查：是不是项目范围太大？能不能拆成几个较明确的子项目？或者它实际上属于大型战略计划，而不是单一六西格玛项目？
相反，如果一个所谓的DMAIC项目两星期就可以完成，也应该问一下：这个问题是不是本来就已经知道答案，根本不需要完整的六西格玛分析？
一个好的项目，应该能写出清楚的Project Charter
项目筛选到最后，可以尝试为候选项目建立一份初步的Project Charter（项目章程）。
如果团队连项目章程都很难写清楚，往往说明这个项目还没有准备好。
至少应该能够回答：
现在发生了什么问题？问题造成多大影响？项目准备改善什么指标？目标是多少？项目范围在哪里？预计什么时候完成？谁负责项目？谁提供资源和决策支持？
例如，「提高客户满意度」太宽泛。
如果改成：
过去六个月，A产品客户投诉中有38%与交付延误有关，平均准时交付率只有82%。项目目标是在五个月内将A产品准时交付率提高至95%以上，同时不增加成品库存。
这样的项目定义就更容易进入Measure阶段。
不要为了使用六西格玛而选择项目
项目选择还有一个经常被忽略的问题：企业已经培训了一批绿带和黑带，于是要求每个人必须找一个项目。
结果就会出现很多「为了六西格玛而存在的六西格玛项目」。
本来一次简单的设备调整就能解决的问题，被写成几十页DMAIC报告；本来属于日常管理的问题，被硬套上鱼骨图、控制图和假设检验。
这种做法看起来项目数量很多，却会逐渐损害员工对六西格玛的信任。
正确的顺序应该反过来：
先找到值得解决的经营问题，再判断什么方法最适合解决它。
如果用日常管理可以解决，就用日常管理；如果是明显的流程浪费，可以使用精益方法；如果问题重要、原因未知，而且需要通过数据寻找和验证关键原因，DMAIC才真正体现价值。
结语
六西格玛项目选择并不是简单地列出公司所有问题，再挑几个最严重的交给黑带。
成熟的项目选择机制，需要同时考虑企业战略、客户需求、财务影响、问题严重程度、数据条件、资源投入、项目范围和完成周期。
效果／付出矩阵适合快速筛选项目，评分模型适合在多个候选项目之间进行更系统的比较，而Project Charter则可以进一步检验项目定义是否已经足够清楚。
项目最终也不应该只由一个人凭经验决定。高层管理者、流程负责人、六西格玛人员以及必要时的财务代表共同参与，可以让项目选择更接近企业真正的经营需要。
六西格玛项目做得好不好，从Define阶段以前其实已经开始决定了。选错问题，再完整的DMAIC也只能把一个不重要的项目做得很漂亮；选对问题，六西格玛才真正有机会转化成企业能够看见的改善成果。
