很多企业同时学习精益生产和六西格玛，却会遇到一个实际问题：这两套方法到底应该分开使用，还是结合起来？
2003年，一篇名为《The Honeywell Experience》的文章介绍了霍尼韦尔如何把六西格玛与精益原则整合起来，并形成公司内部称为「Six Sigma Plus」的改善体系。这个案例值得研究的地方，并不只是霍尼韦尔取得了多少财务收益，而是它说明了一件很重要的事：精益和六西格玛并不是两套互相竞争的方法，而是可以针对不同类型的问题互相补充。
六西格玛更擅长处理变异、缺陷和复杂原因，精益则更关注浪费、流程速度和价值流。当企业面对的问题同时涉及「流程太慢」和「结果不稳定」时，两套方法结合起来，往往比单独使用其中一种更完整。
霍尼韦尔为什么要把精益和六西格玛结合起来？
六西格玛最擅长处理的是过程变异。例如同样一条生产线，产品尺寸为什么时好时坏？为什么某些批次的不良率明显偏高？设备参数、材料、人员和环境因素中，到底哪些真正影响结果？
DMAIC通过Define、Measure、Analyze、Improve和Control五个阶段，让团队先定义问题，再建立可靠的数据，通过分析验证原因，实施改善并控制成果。
精益管理关注的重点有所不同。它更强调从客户价值出发，观察整个价值流，识别等待、库存、搬运、过度加工、返工等非增值活动，让产品、服务和信息更顺畅地流动。
现实中的企业问题通常不会刚好只属于其中一种。
例如一条生产线交付时间过长，可能一方面存在大量等待和在制品，这是典型的精益问题；另一方面，某台关键设备的周期时间又非常不稳定，每批产品的加工时间差异很大，这又涉及六西格玛所关注的变异。
如果只消除等待，却不处理过程波动，流程仍然会不断中断；如果只降低波动，却保留大量没有价值的步骤，过程虽然稳定，却仍然很慢。
精益解决「流得快不快」，六西格玛解决「跑得稳不稳」，这正是两者结合的价值。
Six Sigma Plus并不是简单把两套工具放在一起
霍尼韦尔把传统六西格玛的变异减少方法，与精益企业所强调的浪费消除和周期时间改善结合起来，并称为Six Sigma Plus。
这里很容易产生一个误解：所谓精益六西格玛，就是把精益工具和六西格玛工具全部学一遍。
实际上，真正的结合并不是工具数量增加，而是根据问题性质选择方法。
如果主要问题是流程太长，可以先画价值流图，观察等待、库存、批量和信息传递；如果流程已经缩短，但结果仍然波动很大，就进一步通过MSA、控制图、假设检验、回归或DOE寻找关键原因。
反过来，有些项目也可能先通过六西格玛确认关键原因，再使用精益重新设计流程。
所以精益和六西格玛没有绝对固定的先后顺序。
问题决定工具，而不是工具决定问题。
霍尼韦尔当年的改善规模有多大？
文章发表时，霍尼韦尔已经是一家年收入约240亿美元的大型科技和制造企业。根据当时公开的公司资料，霍尼韦尔在2002年取得了约12亿美元的生产力改善，而Six Sigma Plus相关的变异和浪费削减活动是其中的重要组成部分。
从1990年代中期开始，霍尼韦尔及其前身企业已经持续推动六西格玛及相关改善活动。到2000年代初，公司报告的累计财务收益已经达到数十亿美元规模。
这些数字说明的并不是「学会几个六西格玛工具就能够赚几十亿美元」，而是霍尼韦尔已经把改善活动放进企业经营体系之中。
这里也需要注意一个分析上的边界。大型企业的生产力改善还会受到产品组合、技术投资、供应链调整、组织重组和市场变化等因素影响，因此不能简单地把企业所有利润或生产力增长全部归因于六西格玛。
更值得关注的是：霍尼韦尔要求改善项目能够与真实的经营结果联系起来。
六西格玛项目不能只报告Cpk和P值
很多企业推动六西格玛时，项目报告做得越来越专业。
控制图、Cpk、假设检验、回归分析、DOE全部都有，但管理层看完以后可能还是会问一句：
「所以，这个项目到底给公司带来了什么？」
霍尼韦尔的Six Sigma Plus把改善与生产力、增长和现金流联系起来，这一点非常值得学习。
例如，降低库存带来的价值可能是释放现金；缩短订单处理时间可能让企业更快收款；降低设备波动可能释放产能；减少返工则直接降低COPQ。
所以六西格玛项目不能只停留在技术指标。
如果Cpk由0.9提升到1.5，还要进一步解释这代表多少报废减少、多少返工减少、多少客户风险降低，以及能够产生多少财务影响。
为什么霍尼韦尔要建立黑带和黑带大师体系？
如果企业只是培训几批员工，再要求大家「平时有时间做改善」，大型改善体系通常很难长期运行。
霍尼韦尔建立了比较明确的改善组织，包括业务层面的Six Sigma Plus领导者、黑带大师、精益大师、黑带以及精益专家等角色。
这些角色存在的意义，不只是让企业拥有更多懂统计的人。
更重要的是让改善本身成为一项正式工作。
黑带可以集中精力负责具有较高价值的跨部门项目；黑带大师则负责更复杂的项目、方法指导和人才培养；业务领导者负责决定哪些问题真正值得投入资源。
这样就形成了一条完整的链：
经营问题 → 改善项目 → 专业人才 → 数据分析 → 改善成果 → 财务确认。
项目选择，比项目数量更重要
霍尼韦尔的经验还反映出六西格玛部署中一个非常重要的问题：企业不应该为了「做六西格玛」而制造项目。
如果企业花大量资源培养一个黑带，最后让他负责减少办公室打印纸、重新整理文件夹或者改善会议室5S，这显然没有充分利用他的能力。
真正适合黑带负责的项目，通常具有更大的业务影响，而且往往涉及多个部门、多个潜在原因和较复杂的数据分析。
例如长期居高不下的客户退货、关键生产线产能不足、重大良率损失、供应商质量波动或者订单周期过长，都更可能成为值得投入六西格玛资源的问题。
六西格玛部署的目标不是产生更多项目，而是解决更值得解决的问题。
一个项目怎样同时使用精益和六西格玛？
假设某工厂发现一条生产线的交付周期长期过长。
团队先进行价值流分析，发现产品真正加工的时间只有4小时，但从投料到完成却平均需要5天。
大量时间消耗在哪里？
产品在不同工序之间等待，批量过大，在制品堆积，物料移动距离过长，而且生产计划频繁改变。
这些问题很适合使用精益方法。
团队可以重新设计流动、降低批量、减少在制品，并改善工序之间的衔接。
可是改善以后，又发现其中一台关键设备的加工周期非常不稳定。有时候20分钟完成，有时候需要40分钟。这种波动使整个拉动系统很难稳定运行。
此时六西格玛就可以进一步介入。
团队收集设备参数、产品型号、材料批次、人员和环境数据，再通过图形分析、假设检验、回归甚至DOE，寻找真正造成周期时间波动的关键因素。
最终，精益让流程能够顺畅地流动，六西格玛则让流程能够稳定地运行。
这就是Lean Six Sigma最实际的结合方式。
改善并不只发生在制造现场
霍尼韦尔的Six Sigma Plus并没有把改善限制在生产线。
这是另一个很值得注意的地方。
精益最容易让人想到工厂现场，六西格玛也经常让人想到尺寸、不良率和Cpk，但浪费和变异实际上存在于企业的各种流程。
采购订单审批可能存在大量等待；报价流程可能不断返工；应收账款周期可能非常不稳定；客户投诉处理可能在多个部门之间反复传递。
这些同样属于可以改善的过程。
只要能够定义客户、输出、流程和数据，就有机会使用精益六西格玛的思维进行改善。
真正困难的不是工具整合，而是组织整合
企业很容易宣布：
「从今年开始，我们实施Lean Six Sigma。」
接着安排员工学习5S、价值流图、DMAIC、SPC和DOE，看起来两套方法已经结合起来。
但如果精益团队只负责5S和看板，六西格玛团队只负责统计项目，两边拥有不同的目标、不同的会议、不同的负责人，本质上仍然是两个改善系统。
真正的整合应该从经营问题开始。
管理层先决定企业当前最重要的问题是什么，再判断应该使用价值流、标准化、拉动、快速换模、DMAIC、回归、DOE还是其他方法。
企业不需要先规定：
「今年必须做10个精益项目和10个六西格玛项目。」
更合理的问题应该是：
「今年最值得我们解决的20个经营问题是什么？」
为什么高层支持这么重要？
霍尼韦尔的经验中特别强调管理层参与。
原因其实很现实。
真正具有较大财务价值的改善项目，很少能够由一个部门独立完成。
降低库存可能要求采购改变订货方式；缩短交付周期可能要求计划、生产和供应链一起改变；改善产品质量可能涉及研发、工程、供应商和制造部门。
黑带可以分析问题，却未必拥有改变这些部门资源配置的权力。
所以高层支持并不是在项目启动会上讲一句「大家要支持六西格玛」。
真正的支持包括决定项目优先级、提供资源、解决跨部门冲突、定期检查结果，以及要求改善成果与经营指标挂钩。
霍尼韦尔案例给企业最大的启示是什么？
如果只看工具，精益和六西格玛确实存在明显差异。
精益常见价值流图、标准化作业、看板、拉动、快速换模和持续改善；六西格玛则更多使用MSA、SPC、过程能力、假设检验、回归和DOE。
但站在企业经营角度，两者解决的其实是同一个大问题：
怎样让过程用更少资源，更稳定、更快速地创造客户需要的结果？
霍尼韦尔的Six Sigma Plus真正值得学习的，也正是这种思维。
企业不必为了证明自己「正在做精益」而到处开展5S，也不必为了证明自己「正在做六西格玛」而强迫每个项目使用复杂统计。
面对等待和浪费，就用精益的方法；面对波动和复杂原因，就使用六西格玛的方法；如果两种问题同时存在，就把两套方法放进同一个改善项目。
结语
霍尼韦尔的经验说明，精益六西格玛真正成熟的形态，并不是一套越来越庞大的工具箱，而是一套能够连接经营问题、改善方法、专业人才和财务成果的管理机制。
工具只是其中的一部分。
更重要的是企业有没有选择正确的问题，有没有安排适合的人负责，有没有用数据验证改善，以及有没有把项目成果转化成可以持续保持的经营结果。
从这个角度看，Lean Six Sigma中的「Lean」和「Six Sigma」并不是主角。
真正的主角始终是企业正在面对的问题。
