APQP（Advanced Product Quality Planning，产品质量先期策划）是一套用于新产品和新过程开发的结构化质量策划方法。它在汽车行业应用尤其广泛，目的不是等产品进入量产以后再检查质量，而是在产品设计、过程开发和量产准备阶段，提前识别可能影响质量、成本、交付和客户满意度的风险。
现代制造业的产品越来越复杂。一件产品可能涉及数百甚至数万个零部件，同时牵涉研发、采购、供应商、制造、质量、设备、物流和客户等多个参与方。如果这些部门等到产品即将量产时才开始协调，很容易出现设计无法制造、设备能力不足、供应商准备不充分、测量方法不可靠或者客户要求理解错误等问题。
APQP要做的，就是把这些问题尽可能提前。
与其等到量产以后发现问题再纠正，不如在产品和过程开发阶段把风险识别出来，并通过设计和控制把问题预防掉。
为什么制造企业需要APQP？
假设一家汽车零部件供应商接到一个新的转向系统零件订单。客户已经提供图纸、材料要求、公差和特殊特性，如果供应商只是按照图纸加工，等试生产完成以后再检查产品是否合格，看起来似乎也能完成开发。
但真正的问题可能早在试生产以前已经存在。
例如某个关键尺寸的公差非常窄，现有设备未必能够长期稳定达到；某种材料虽然满足图纸要求，却可能在热处理以后产生变形；检测设备的分辨率可能不足；供应商提供的原材料可能存在批次差异；生产节拍也可能无法满足客户未来的订单需求。
如果这些问题到了正式量产以后才暴露，修改成本通常会明显增加。
因此，APQP要求团队在产品开发过程中持续回答几个问题：客户到底要求什么？设计可能在哪里失效？制造过程可能在哪里失效？这些风险怎样预防？怎样测量？怎样控制？正式量产以前，有什么证据能够证明整个系统已经准备好？
这就是APQP的基本逻辑。
APQP与汽车行业五大核心工具有什么关系？
在汽车质量管理中，我们经常会同时看到APQP、PPAP、FMEA、MSA和SPC。这些通常被称为汽车行业质量核心工具。
它们不是五套互不相关的方法。
APQP更像整个产品质量策划的主线，而其他工具会在不同阶段被使用。
- APQP：规划整个产品和过程开发的质量活动。
- FMEA：提前识别设计和制造过程可能发生的失效及风险。
- MSA：确认测量系统是否有能力提供可靠的数据。
- SPC：利用统计方法判断制造过程是否稳定，并持续监控过程变化。
- PPAP：向客户提供证据，证明产品和生产过程已经按照要求完成开发并具备生产条件。
Control Plan（控制计划）同样贯穿APQP的重要阶段，用来明确哪些产品或过程特性需要控制、如何测量、控制频率是多少，以及发生异常时应该采取什么反应措施。
因此，只会填写FMEA、Control Plan和PPAP文件，并不代表真正理解APQP。真正重要的是知道这些工具为什么出现、什么时候使用，以及它们之间如何互相连接。
什么时候需要使用APQP？
APQP最典型的应用场景当然是新产品开发，但它并不只适用于全新的产品。
在以下情况下，企业通常也需要考虑启动完整或部分APQP活动：
- 开发新产品；
- 现有产品发生重大设计变更；
- 制造流程发生重要变化；
- 更换供应商；
- 生产地点转移；
- 导入新的设备、模具或生产技术；
- 采用新的原材料；
- 客户提出新的特殊要求；
- 重大客户投诉显示现有产品或过程存在系统性风险。
具体需要重新执行多少APQP活动，要根据变更程度、产品风险和客户特殊要求决定。一个非常小的变更，没有必要机械地重新做完整套流程；但如果变更可能影响关键特性、安全、可靠性或制造能力，就必须重新评估相关风险。
APQP由谁来完成？
APQP绝对不应该只是质量部门一个人的工作。
它本质上是一种跨职能产品开发活动，因此通常需要建立跨职能团队（Cross-Functional Team，CFT）。团队可能包括产品设计、制造工程、质量、采购、供应商质量、生产、设备、物流、项目管理和销售等人员。
不同阶段参与人员也会变化。
例如在产品概念和设计阶段，研发工程师的参与程度比较高；进入过程设计以后，制造工程、设备和质量人员会承担更多工作；到了量产准备阶段，生产、物流和现场质量人员的重要性进一步增加。
APQP的一个核心价值，正是让这些部门提前参与，而不是等问题发生以后才被通知。
APQP的五个主要阶段
APQP通常可以分为五个主要阶段：
- 计划和定义项目；
- 产品设计和开发；
- 过程设计和开发；
- 产品和过程验证；
- 反馈、评估和纠正措施。
虽然教材经常把这五个阶段画成顺序流程，但实际产品开发并不是严格地「第一阶段全部结束，再开始第二阶段」。很多活动会相互重叠。
例如产品工程师仍在修改设计时，制造工程师可能已经开始评估设备和工装；供应商也可能同步进行可制造性分析。
因此，更准确的理解是：APQP提供五个主要质量策划阶段，但很多工作实际上是并行和反复进行的。
第一阶段：计划和定义项目
第一阶段最重要的事情，是弄清楚客户真正需要什么。
项目团队需要收集客户的声音（VOC）、市场资料、过去类似产品的质量记录、保修资料、历史失效经验、竞争产品信息、产品可靠性要求以及企业自身的商业计划。
这一阶段不是马上决定怎样生产，而是先回答：
我们究竟要开发什么产品？客户怎样定义成功？哪些要求特别重要？
典型输出可能包括设计目标、质量目标、可靠性目标、初步物料清单（BOM）、初步过程流程图以及初步特殊特性清单等。
例如客户要求一个汽车零件能够在特定温度范围内工作十年，这就不只是一个简单尺寸要求，而会进一步影响材料选择、可靠性验证、测试条件和后续控制方法。
第二阶段：产品设计和开发
进入第二阶段以后，重点从「客户需要什么」逐渐转向「怎样设计一个能够满足这些要求的产品」。
产品工程团队需要确定产品结构、材料、尺寸、公差、特殊特性以及性能要求，同时进行设计评审和验证。
这一阶段非常重要的工具之一就是DFMEA（Design Failure Mode and Effects Analysis，设计失效模式及效应分析）。
DFMEA不是为了预测产品一定会发生什么问题，而是系统地思考：
这个设计可能怎样失效？失效会产生什么后果？为什么会发生？现有设计有没有足够的预防和检测措施？
例如一个连接件如果松脱可能影响安全，那么团队就必须进一步考虑材料、结构、公差、防松设计和验证方法，而不能等客户实际使用后才发现问题。
这一阶段还可能涉及DFM/A（面向制造和装配的设计）、设计验证、设计评审、工程图纸、材料规格、原型控制计划以及工程变更管理。
第三阶段：过程设计和开发
产品设计完成并不代表企业已经能够稳定生产出来。
第三阶段开始把设计要求转换成真正的制造过程。
团队需要决定产品经过哪些工序、使用什么设备、怎样布置生产线、怎样检测、哪些参数必须控制，以及出现异常以后怎样处理。
常见输出包括：
- 过程流程图；
- 厂房及生产线布局；
- 特性矩阵；
- PFMEA；
- 预量产控制计划；
- 作业指导书；
- MSA计划；
- 初始过程能力研究计划；
- 包装规范。
其中PFMEA与Control Plan的关系尤其重要。
PFMEA发现高风险过程以后，相应的预防和控制措施应该落实到制造过程及控制计划中。如果PFMEA认为某个参数非常关键，但Control Plan完全没有监控这个参数，两份文件实际上就是脱节的。
第四阶段：产品和过程验证
到了第四阶段，问题开始变成：
我们设计出来的这套制造系统，实际运行以后真的行不行？
企业需要按照接近正式量产的人员、设备、材料、工装、生产节拍和环境进行生产验证。
这个阶段会进行MSA、初始过程能力研究、生产验证测试、包装评价等工作。
例如某个关键尺寸要求非常严格，仅仅测出第一批产品全部合格是不够的。团队还需要判断测量系统是否可靠，以及过程本身是否稳定、是否具有足够的过程能力。
这时候Cp、Cpk、Pp、Ppk和控制图等统计工具就可能开始发挥重要作用。
如果过程能力不足，正确的做法不是为了提交PPAP而挑出一批合格产品，而是找出造成过程波动或偏移的原因并进行改善。
第五阶段：反馈、评估和纠正措施
APQP并不会在产品正式量产那一天结束。
真正进入量产以后，企业反而能够获得更大量、更真实的数据。
团队需要持续观察产品质量、过程变异、客户投诉、交付表现、设备问题和供应商表现，并把这些信息反馈到现有的FMEA、Control Plan和其他质量文件中。
如果量产以后出现了过去没有预见的失效模式，就应该把新的经验重新纳入风险分析。
这样，下一次开发类似产品时，企业就不需要重新犯同样的错误。
这也是APQP很重要但经常被忽略的一部分：把项目经验变成组织知识。
APQP与PPAP有什么区别？
APQP和PPAP经常同时出现，因此初学者很容易把两者混为一谈。
简单来说：
APQP关注的是「怎样把产品和制造过程规划好」，PPAP关注的是「怎样证明这些工作已经达到客户批准量产的要求」。
例如在APQP过程中，团队完成了DFMEA、PFMEA、过程流程图、MSA、过程能力研究和Control Plan。
到了PPAP阶段，其中很多文件和结果会成为提交给客户的证据。
所以PPAP并不是突然在项目最后才开始准备的一叠文件。一个成熟的APQP项目进行到后期，PPAP需要的大部分证据应该已经随着开发过程自然形成。
如果到了客户要求提交PPAP时，团队才临时开始补FMEA、补MSA、补能力研究，这通常说明前面的APQP执行得并不扎实。
APQP最常见的问题：把它做成「文件工程」
很多企业实施APQP以后，最大的误区就是文件越来越多，但风险并没有真正减少。
项目团队按照客户要求准备DFMEA、PFMEA、Control Plan、MSA和PPAP，所有表格都有签名，审核时也能拿出来，但现场发生问题以后才发现这些文件之间没有真正连接。
例如DFMEA识别了某个关键产品特性，工程图纸却没有清楚标识；PFMEA把某个失效模式列为高风险，Control Plan却没有对应控制；Control Plan规定每小时测量一次，但量具本身没有通过MSA。
这种情况下，文件虽然完整，APQP实际上并没有发挥作用。
APQP的重点不是「有没有文件」，而是风险有没有从产品设计一路传递到制造和现场控制。
APQP与六西格玛有什么关系？
APQP与六西格玛并不是同一套体系，但两者有很多互补之处。
APQP更强调产品开发过程中的质量策划、风险预防和跨部门协作，而六西格玛提供大量数据分析和问题解决方法。
例如APQP要求进行初始过程能力研究，就可能需要Cp、Cpk、Pp和Ppk；需要确认测量系统，就会用到MSA；制造过程出现异常，需要通过SPC判断特殊原因；开发过程中面对复杂参数问题，也可能使用DOE寻找最佳条件。
如果产品或过程已经出现明显问题，还可以运用DMAIC进行系统改善。
因此，可以把两者理解成：
APQP告诉团队在产品开发过程中「哪些事情需要规划和验证」，六西格玛则提供大量方法帮助工程师回答「怎样利用数据分析、验证和改善这些问题」。
学习APQP真正应该掌握什么？
学习APQP最容易陷入的误区，是把五个阶段和几十项输出全部背下来。
这些内容当然需要认识，但真正进入工作以后，更重要的是建立产品质量策划的思维。
面对一个新产品，你应该能够不断追问：
客户真正关心什么？哪些特性可能影响安全和功能？产品可能怎样失效？制造过程可能怎样失效？测量方法可靠吗？过程能够稳定生产吗？现场怎样控制？发生异常以后怎么办？过去项目的经验有没有被带到这个项目中？
当这些问题能够沿着整个产品开发过程被不断回答，APQP才真正发挥作用。
结语
APQP表面上看是一套汽车行业质量策划流程，但它背后的思想其实非常直接：越早发现风险，解决问题的选择越多，付出的代价通常也越低。
从客户需求开始，通过产品设计、DFMEA、过程设计、PFMEA、MSA、SPC、过程能力、Control Plan和PPAP，把客户要求一步一步转化成能够稳定生产的制造系统，这才是APQP真正要完成的工作。
所以，真正成熟的APQP不是项目结束以后留下厚厚一叠文件，而是当产品进入量产时，团队能够有充分证据回答三个问题：
我们知道客户要什么，我们知道哪里可能出问题，而且我们已经建立方法防止这些问题发生。
