全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是一种由整个组织共同参与、以顾客满意和长期经营成果为导向的管理思想。它要求企业把质量融入战略、设计、采购、生产、服务和人员管理，而不是把质量视为质量部门或检验人员的单独责任。
TQM形成于20世纪质量管理思想不断发展的过程中，并吸收了戴明、朱兰、费根堡、克劳士比和石川馨等质量专家的理念。它没有一套全球统一、可以直接用于认证的固定条文，更接近一套组织管理哲学。后来出现的ISO 9001、鲍德里奇卓越绩效模式、精益管理和六西格玛，都能看到TQM思想留下的影响。
什么是全面质量管理？
TQM可以理解为一种以顾客为中心、由全员参与、通过过程管理和持续改进提升组织绩效的综合管理方式。
这里的「全面」包含几个层面：
- 全过程：质量从市场研究和产品设计开始，一直延伸至采购、生产、交付、售后和顾客反馈；
- 全员参与：质量不只是质量部门的职责，管理层、工程、采购、生产、销售和支持部门都要承担相应责任；
- 全面结果：除了产品合格率，还要关注顾客满意、交付、成本、效率、员工发展和长期竞争力；
- 持续改善：企业不能满足于当前符合要求，而要不断改进产品、服务和管理过程。
TQM强调的是组织怎样建立一种能够长期产生质量的管理系统，而不是在产品完成以后依靠检验把不良品挑出来。
TQM的八个核心要素
不同学者和机构对TQM原则的归纳并不完全相同。以下八个要素是较常见的一种整理方式，可以帮助企业理解TQM怎样落实到日常管理中，但它们并不是一套认证条款。
1. 以顾客为中心
质量最终要由顾客需求来定义。企业可以投入大量资源培训员工、升级设备或增加检验，但如果产品和服务没有解决顾客真正关心的问题，这些投入便未必能创造价值。
以顾客为中心并不是一味接受顾客提出的所有要求，而是通过市场研究、顾客声音、投诉、满意度和使用数据，识别顾客明确表达和未明确表达的需要，再把这些需要转化为可以设计、生产和测量的要求。
企业也需要区分不同顾客群体，平衡质量、成本、交期、安全和法规等要求。顾客满意是重要结果，但不能脱离组织的风险与经营能力单独追求。
2. 全员参与
产品和服务的质量是多个部门共同工作的结果。设计错误、供应商异常、设备失效、生产偏差、交付延误和服务态度，都可能影响顾客体验，因此不能把质量责任全部交给质量部门。
全员参与需要管理层创造适当条件，包括明确责任、提供培训、开放沟通渠道，并允许员工报告问题和提出改善建议。如果员工报告异常后只会受到指责，他们便会倾向于隐瞒问题，组织也难以取得真实信息。
员工参与也不等于把管理责任下放给一线人员。许多问题源于流程设计、资源分配和管理制度，只能由拥有相应权限的管理者解决。
3. 以过程为中心
过程是一组利用输入产生输出的相关活动。例如订单处理过程可能接收顾客需求，经过确认、排期、备货和运输，输出正确交付的订单。
TQM要求企业理解工作如何通过流程创造结果，并明确流程的输入、输出、责任人、资源、风险和绩效指标。管理者不能只看最终合格率，还要监控过程是否稳定、交接是否顺畅，以及哪些环节容易出现错误和延误。
过程思维也提醒企业，问题的表现与原因可能位于不同部门。顾客收到错误产品，表面上属于仓库发货问题，根本原因却可能来自订单资料、产品编码或系统权限设计。
4. 建立相互关联的管理系统
企业通常按照研发、采购、生产、质量、销售和财务等职能划分部门，但顾客价值往往沿着横向流程产生。一个订单需要多个部门共同完成，任何交接点出现问题，都可能影响最终结果。
TQM要求组织把这些相互关联的过程作为整体管理，使质量方针、战略目标、部门指标和日常活动保持一致。若销售部门只追求订单数量，生产部门只追求产量，采购部门只追求最低价格，质量部门却要控制顾客投诉，这些目标之间便可能发生冲突。
有效的管理系统应让各部门理解共同目标，并通过流程负责人、跨部门评审和共享指标减少职能壁垒。
5. 采用战略性和系统性的方法
质量改进不能只依赖员工自发提出零散建议。企业需要根据顾客需求、经营风险和竞争环境确定质量方向，再把战略转化为可以执行和衡量的目标。
例如，企业若把「提高交付可靠性」列为战略重点，便需要进一步确定哪些产品、客户和流程最受影响，设定交付准时率、订单周期和缺料率等指标，并配置相应资源。战略目标只有落实到具体流程和行动，才可能产生结果。
6. 持续改进
TQM认为，组织不能因为当前产品符合规格便停止改善。顾客需求、技术、法规和竞争环境会持续变化，过去表现良好的流程也可能逐渐失去能力。
持续改进可以包括日常的小幅调整，也可以包括跨部门流程重组、技术升级和突破性项目。企业可以根据问题的复杂程度，选择PDCA、质量控制圈、8D、精益改善或六西格玛DMAIC等方法。
改进完成后还需要更新标准、培训员工、监控结果并总结经验，否则改善成果可能随着人员、设备或管理重点变化而逐渐消失。
7. 基于事实作出决策
TQM重视数据，但并不是要求企业收集越多数据越好。组织应该围绕关键问题建立适当指标，确认数据定义一致、测量方法可靠，再根据分析结果作出判断。
常见数据包括顾客投诉、返工率、交付周期、过程能力、设备停机、供应商表现和质量成本。管理者还需要理解数据的限制，例如平均值可能掩盖不同产品或班次之间的差异，相关关系也不能自动证明因果关系。
数据可以减少主观猜测，但仍需结合过程知识、风险和商业判断使用。
8. 有效沟通
TQM涉及组织文化和工作方式的改变，因此沟通贯穿所有要素。管理层需要解释为什么要改善、目标是什么、员工承担什么角色，以及改善结果如何衡量。
沟通也必须是双向的。管理者向下传达方针，一线员工则需要把现场异常、顾客反应和流程困难及时向上反馈。跨部门之间还要共享影响整体流程的信息，避免各自掌握局部数据却无法形成完整判断。
如果组织只有宣传标语，没有开放的信息和反馈机制，质量文化便很难真正建立。
TQM与ISO 9001是什么关系？
TQM是一种全面质量管理哲学，ISO 9001则是一项规定质量管理体系要求的国际标准。组织可以依据ISO 9001建立和认证质量管理体系，而TQM本身通常没有统一的认证要求。
两者都强调顾客关注、领导作用、人员参与、过程方法、持续改进和基于证据的决策。ISO 9001提供了较明确的管理体系框架，TQM则把视野扩展到组织文化、全员参与和长期经营。
因此，取得ISO 9001认证并不等于企业已经实现TQM；企业也可以在没有申请认证的情况下采用TQM思想。关键不在于使用哪个名称，而在于管理体系是否真正推动顾客满意和绩效改善。
TQM与六西格玛有什么区别？
TQM和六西格玛都以顾客为中心，都强调过程、数据、人员参与和持续改进。两者的目标高度一致，差异主要体现在实施方式和项目管理的严谨程度。
TQM关注组织整体的质量文化
TQM覆盖组织的战略、文化、领导、人员和全部业务过程。它强调每个部门和员工都对质量负责，并通过持续改进形成长期的管理能力。
由于TQM是一种较广泛的管理哲学，不同企业的实施方式可能有较大差异。如果管理层只提出口号，却没有建立目标、责任、数据和改善机制，TQM便容易停留在理念层面。这是实施问题，并不代表TQM本身缺乏方法或专业性。
六西格玛强调项目机制和数据验证
六西格玛通常通过经过筛选的改善项目处理重要业务问题。对于已有流程中原因和解决方案尚不明确的问题，团队可以采用DMAIC：
- 定义：明确顾客要求、商业问题、项目目标和范围；
- 测量：确认测量系统，并建立当前绩效基线；
- 分析：通过过程知识和数据验证关键原因；
- 改进：开发、测试并实施解决方案；
- 控制：通过标准化和监控维持改善成果。
六西格玛还建立了倡导者、黑带大师、黑带和绿带等角色，帮助企业形成项目领导、辅导和专业分析能力。项目通常需要设定明确指标，并评估质量、交付、成本和顾客方面的成果。
3.4 DPMO不是所有项目的强制目标
六西格玛质量水平常被描述为每百万个缺陷机会出现3.4个缺陷。这个数字建立在传统的1.5σ长期漂移假设之上，而且计算对象是「缺陷机会」，并不等于每一百万件产品只有3.4件不合格品。
实际项目不一定都要达到3.4 DPMO。团队应该根据顾客要求、风险、法规、当前水平和改善成本设定目标。六西格玛的价值不只在于追求某个固定数字，更在于用结构化方法和可靠数据减少变异、缺陷及业务损失。
TQM是否已经被六西格玛取代？
TQM没有被六西格玛简单取代。更准确地说，TQM的许多思想已经融入现代质量管理体系、卓越绩效模式、精益管理和六西格玛之中。今天的企业可能不再频繁使用「TQM」这个名称，却仍在实践顾客导向、全员参与、过程管理和持续改进。
六西格玛为复杂问题提供了更明确的项目路线、角色分工和分析工具，但它不能代替整个组织的质量管理系统。企业即使完成多个六西格玛项目，如果缺少领导支持、流程责任、人员参与和质量文化，改善成果同样难以维持。
较合理的做法，是把TQM作为组织层面的管理思想和文化基础，再根据问题选择六西格玛、精益、PDCA、8D或其他改善方法。TQM回答「企业应该怎样共同管理质量」，六西格玛则更擅长回答「面对一个重要而复杂的问题，团队应该怎样运用数据找出原因并完成改善」。
企业如何把TQM与六西格玛结合起来？
企业可以先从战略和顾客需求出发，建立质量方针、流程责任和绩效指标，再识别影响顾客满意、成本和经营目标的关键问题。日常的小型问题可以通过现场改善、PDCA或质量控制圈处理；原因不明确、跨部门且需要深入数据分析的问题，则可以启动六西格玛项目。
TQM负责建立全员参与和持续改进的环境，六西格玛负责为部分重要问题提供严谨的解决路线。两者结合后，企业既有组织层面的质量方向，也有处理复杂问题的专业能力。
