六西格玛并不是一套突然出现的统计技巧。它诞生于摩托罗拉面对质量、成本和国际竞争压力时所推动的一场管理变革，并在后来的实践中逐渐发展为系统化的流程改进方法。
今天，六西格玛已经应用于制造、金融、医疗、物流、软件和公共服务等领域。它关注的也不只是产品检验，而是如何围绕顾客需求，利用可靠数据识别变异来源、验证原因、改进流程并维持成果。
六西格玛是什么？
六西格玛是一套以顾客需求和数据分析为基础的流程改进方法。其基本思路是把工作视为一系列可以定义、测量、分析、改进和控制的过程，通过减少变异、缺陷和浪费，提高结果的一致性以及组织绩效。
「六西格玛」也可以表示一种过程能力水平。在传统的1.5σ长期漂移假设下，六西格玛水平约对应每百万个缺陷机会出现3.4个缺陷，即3.4 DPMO。
这里说的是「缺陷机会」，并不是每一百万件产品只有3.4件不合格品。一件产品可能包含多个关键质量特性，每个特性都可能构成一次缺陷机会。因此，计算DPMO之前，必须合理定义产品单位、缺陷和缺陷机会，否则不同过程之间的数据无法直接比较。
3.4 DPMO也不应被视为所有项目都必须达到的固定目标。企业真正需要关注的是顾客要求、风险、改善成本和商业价值。有些关键安全特性可能需要比一般过程更严格的控制，有些服务流程则适合采用周期时间、准确率或顾客满意度等指标。
六西格玛诞生前的竞争压力
20世纪70年代末至80年代初，美国电子制造企业面对来自日本企业的强烈竞争。摩托罗拉当时也承受着产品可靠性不足、返工和保修成本偏高，以及顾客满意度下降等问题。
这段历史不宜简单理解为「美国企业没有质量意识，而日本企业掌握了神秘技术」。更准确地说，日本企业经过多年学习统计质量控制、全面质量管理和持续改善，已经建立起更稳定的生产系统。摩托罗拉逐渐发现，只靠加强最终检验无法解决问题，质量必须从产品设计、供应链和制造过程开始建立。
在时任领导者鲍勃·高尔文（Robert W. Galvin）的推动下，摩托罗拉于1981年前后提出大幅提高质量水平的目标，并开始把质量改善提升到企业战略层面。这场转型为六西格玛的形成创造了管理环境。
比尔·史密斯与六西格玛概念
摩托罗拉工程师比尔·史密斯（Bill Smith）通常被称为「六西格玛之父」。他在研究产品质量时注意到，产品在制造阶段即使通过了检验，投入顾客使用后仍可能出现故障。其原因之一，是传统质量指标未能充分反映不同零部件、特性和工序累积起来的失效机会。
史密斯主张以更统一的方法衡量缺陷和过程能力，并把制造过程中的变异与产品长期可靠性联系起来。管理层接受这一思路后，摩托罗拉继续完善相关指标、目标和改善机制。
根据摩托罗拉公开的公司历史资料，六西格玛质量改进过程正式形成于1986年。因此，把六西格玛的起源写成1987年或更早年代的某个单一事件并不准确。1981年前后的质量行动属于重要前奏，1986年则通常被视为六西格玛正式诞生的时间。
摩托罗拉怎样把六西格玛变成管理体系？
六西格玛能够在摩托罗拉产生影响，关键不在于创造了一个统计名称，而在于企业把质量目标、管理责任、测量系统和改善活动连接起来。
摩托罗拉推动质量改进时，要求各业务单位识别顾客重视的质量要求，测量关键过程表现，分析缺陷和变异来源，并落实改进及控制。它还建立共同的质量语言，让管理者、工程师、供应商和一线人员能够使用相对一致的指标讨论问题。
早期摩托罗拉使用的改善模式并不完全等同于今天广为人知的DMAIC。DMAIC是在六西格玛后续传播和体系化过程中逐渐成熟的。因此，把20世纪80年代的摩托罗拉实践直接描述成完整采用现代DMAIC，容易产生历史上的误解。
今天，DMAIC主要用于改善已有但表现未达要求，而且根本原因或解决办法尚未明确的流程：
- 定义（Define）：确认商业问题、顾客需求、项目目标和范围。
- 测量（Measure）：建立可靠的测量方法，了解过程当前表现。
- 分析（Analyze）：利用事实和数据验证造成问题的关键原因。
- 改进（Improve）：制定、测试并实施针对根本原因的解决方案。
- 控制（Control）：通过标准化、监控和反应计划维持改善成果。
1988年：摩托罗拉获得鲍德里奇国家质量奖
1988年，摩托罗拉成为首批获得美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的企业之一。这项荣誉反映的并非单独一个项目，而是企业在领导、战略、顾客、数据、人员、运营和经营成果等方面所形成的系统性管理能力。
这也说明摩托罗拉的成功不能全部归因于某一种统计工具。高层承诺、明确目标、员工培训、跨部门协作、供应商管理和以顾客为中心的文化，都是质量改进取得成果的重要条件。
关于六西格玛为摩托罗拉节省了多少资金，不同资料采用的统计范围和截止日期并不一致，不宜把某个数字当作唯一结论。美国国家标准与技术研究院曾公布，摩托罗拉从1987年至1994年第二季度累计实现的制造成本节省超过55亿美元。这至少表明，其质量改进计划带来了规模可观的经营成果。
六西格玛研究机构与「带级」角色的形成
20世纪90年代初，摩托罗拉进一步开展六西格玛研究、培训和推广工作。此后，六西格玛逐渐形成倡导者、黑带大师、黑带和绿带等角色体系。
不过，把所有带级制度都归因于摩托罗拉某一年成立的单一机构并不严谨。现代六西格玛培训架构是在摩托罗拉的实践基础上，经联合信号、通用电气及相关顾问机构不断发展和标准化后形成的。
在今天的组织中，六西格玛绿带通常在本职工作之外参与或领导范围较小的改善项目；六西格玛黑带则需要领导较复杂的跨部门项目，运用更深入的统计分析和项目管理方法。证书可以说明学习者完成了某种培训或考核，但真正的专业能力仍需通过项目实践、成果质量和领导表现来证明。
六西格玛如何走向全球？
摩托罗拉的实践受到外界关注后，六西格玛开始被其他企业采用。联合信号进一步强化了项目选择、人才培养和财务收益管理；通用电气则在20世纪90年代中后期大规模部署六西格玛，使其从制造质量工具扩展到采购、金融、服务、销售和管理流程。
随着应用范围扩大，六西格玛逐渐吸收项目管理、统计过程控制、测量系统分析、假设检验、实验设计、失效模式与影响分析等工具。后来，它又与精益管理结合，发展为精益六西格玛：精益侧重消除浪费和改善流动，六西格玛侧重减少变异和以数据验证原因，两者可以互相补充。
摩托罗拉的故事给企业什么启示？
摩托罗拉的经历表明，六西格玛不是把几个统计工具交给质量部门就能完成的计划。企业若希望获得持续成果，需要把改善项目与顾客需求、战略重点和经营结果联系起来，并由管理层提供资源、清除障碍和审查成果。
数据也不能取代管理判断。企业必须确认测量系统是否可靠、数据定义是否一致、分析方法是否适合问题，并同时考虑财务收益、顾客体验、安全、法规和员工影响。
六西格玛最值得保留的精神，是面对问题时不急于凭经验下结论，而是先明确顾客真正重视什么，再通过可靠数据了解现状、验证原因、测试方案并建立控制。方法和软件会不断变化，这种以事实推动持续改进的思维仍具有现实价值。
