六西格玛对人力资源发展的意义

人力资源发展（HRD）从1970年代以后开始被广泛使用，学者专家对HRD的定义非常多，具体而言它是一种将人与工作有关的能力予系统化发展的策略方法，并强调达成组织和个人的目标，人力资源管理是使企业以组织运作方式充分运用人力资源，一方面使员工在实质报酬及精神激励上极大化，另一方面亦能使企业获得最大利益，目前国内企业已对人力资源已相当熟悉；反观六西格玛则是由美国电子大厂摩托罗拉公司在1980年代为改善提升并突破品质瓶颈而发展出的管理手法及工具，优思 学院认为，从发展的历程来看，六西格玛与HRD的发展年代似乎相差不远，但六西格玛却无法如HRD推广如此顺利，似乎只有少部份跨国大企业具有推动实绩，如美国奇异公司在1998年全面推动六西格玛之下，使GE创造了惊人的绩效，在中国企业对六西格玛的认识，仅限于少数大型企业及学者。

事实上从六西格玛的本质来看，它是适用于所有行业，且对于人力资源发展具有相当重要的意义，无论是工业、商业、大众服务业等均因顾客需求而产生激烈变革，快速创新产生新方法、新产品，而这些变化对于人力资源亦产生影响。某些企业则因具有变革的特质，在技术及组织创新方面的投资难以估计，但总是无法获得突破性发展。优思 学院希望以HRD&HRM的角度，来探索六西格玛对人力资源的影响及其部门如何从顾客角度出发并调整策略，此外探讨六西格玛对人力资源推展其角色及定位为何?人力资源部门在企业内如何配合推动六西格玛。

人力资源管理与发展从顾客角度出发

六西格玛一切推动核心都是以顾客的声音为出发点，对企业而言，外部部门是为了解目前顾客的期望及满意度为何？对人力资源部门而言，则必须掌握内部顾客满意度(即公司内各部门)，因此六西格玛发展的重要性，逐渐地受到企业的重视。主要是其管理手法及工具(DMAIC)都要将顾客需求加以规格化后，收集大量而正确的数据透过统计分析方法改善内部流程合理化，经由沟通、培训、领导、团队运作、改善及控制等，使员工建立一套有效的流程(process)作为指导原则及策略，建构提升企业竞争优势与核心能力。

然而六西格玛要作为企业的最高指导原则及策略，它绝对不是口号，优思 学院认为，一个企业能否发展成长，除了技术层次的领先创新、资金财务充裕健全外，最重要的还是人力资源的有效运用，而六西格玛的推动与落实，必须与企业人力资源发展相互结合，亦即透过全面而系统性的六西格玛教育训练，使企业内其他资源发挥最大的功效，引导组织追求完美卓越的成就与成长。从六西格玛推动的组织层次来看，从所谓盟主(CHAMPION)、黑带大师(MBB)、黑带(BB)、绿带(GB)等在组织内扮演的角色可以了解，六西格玛必须经过严仅而专业的训练，才能正确而有效地推展六西格玛，但无论组织如何完整，如果无法了解顾客不满意的地方在那里，则无法提高顾客满意度，公司的产品或服务则缺乏竞争力，因此如何减少误差及减少流程的周期(Cycle Time)，则是六西格玛的重要目标，而这些理想模式须透过人力资源整体规划与训练，提升人力素质才有可能。

六西格玛对人力资源推展的角色及定位

微软总裁皮尔盖兹说：『企业未来的决胜关键在于学习及知识』，从六西格玛的定义来看，它确实属于一个极致的品质管理哲学，六西格玛的绩效目标是要达到每百万次操作机会，其发生不良品(defective)的次数，不能超过3.4个，这绝对是须要全体员工共同参与的，由最高的愿景与承诺向下展开，再由下而上完全贯穿的流程改善活动，依照 Aleda .Roth , Ann S, Marucheck ,Alex Kemp,and Doug Trimble 所共同提出的『组织学习』（Organizational Learning）包括组织学习的精义在于管理者与员工应对其责任或活动完全理解其动机及要因，透过组织获得知识的策略与扩散的机制。

因此六西格玛的整个学习架构是建立在组织学习的三大范畴内：流程再造(business process re-engineering)、标竿管理(benchmarking)、全面品质管理(TQM)内展开。 由此可知，人力资源的角色是提供支援服务与沟通的角色，是制度组织策略及创新之角色，是促进组织变革及宣导的角色，因些人力资源必须体认传统角色与定位的差异才能因应未来六西格玛的风潮。

绩效考核与六西格玛

优思学院认为，六西格玛具有以下几项特点：

1. 跨部门关键性功能整合；

2. 数据量化且深层分析与验证；

3. DMAIC具系统化的方法；

4. 从组织面着手；

5. 从短期看绩效解决长期的问题与发展；

6. 以满足顾客需求为目标；

7. 项目改善绩效，强调财务面

8. 改善推展策略是由上而下，由下而上的问题解决综合体；

9. 改善目标清楚而明确；

10. 结合HRD/HRM的手法；

11. 重视流程中的变异与问题的预防；

12. 是一种严谨的思考程序。

由上述特点，我们发现六西格玛是从策略性、组织、管理、政策及绩效等五项重点切入，重视部门功能整合，打破障碍，并从企业文化深入改变思考模式与作业能力，透过手法将领导者找出来，并培育黑带成为未来企业的领导者，六西格玛尤其重视大型项目改善绩效，达到品质改善极致目标，创造营运效益。面对如此复杂绩效系统，人力资源部门应依目标管理精神开发出适合企业合理程序应用，使目标、执行、考评、奖惩、晋升能相互结合。

绩效评估基础应建立在注重长期效果上，未来的绩效管理与企业战略配套结合，鼓励团队精神、服务改善与效益的提升，使员工努力创新并与企业目标一致。

推动六西格玛对人力资源发展的影响

从六西格玛所谓VOC及CTQ(品质关键因素)的角度来看，人力资源部门虽不是制造部门，也不是工程品质管制部门，但是人力资源部门的内部顾客为公司内部全体员工，员工的满意度在那里，就是人力资源部门推动六西格玛的目标。面对内部顾客的需求，必须先从解决员工目前的抱怨是什么？什么才是提高员工满意度的服务品质?当所提供服务或福利措施只是暂时性的或是非员工所真正需求的，就容易引起额外的抱怨，因此如何在员工需求的时间内提供满足其需求，即是所谓品质关键因素。

此外，在传统的人力资源管理模式中，很少使用科学的方法呈现数据管理，往往只是提供单纯的人事现象及管理法则，而六西格玛则是同时采用了归纳法(inductive method)及演绎法(deductive method)二种科学方法，例如

※在资讯的取得方面：

1. SPC七大手法如鱼骨图(Fish bone)、关连图；

2. 树状图(Tree chart)；

3. 流程图(Flow chart)；

4. 脑力激荡法。

※在资料收集(Data collection)方面：

1. 操作性定义(Operational definition)；

2. 统计抽样方法；

3. 顾客心声问卷调查；

4. MSA量测系统分析(Measure system analysis)；

5. 品管圈七大手法。

※在资料分析工具方面：

MiniTab统计应用软体，使用者输入所收集的相关资料，经过此软体运算，会得出所有高等统计分析数据(柏拉图、盒状图、直方图、散布图、推移图)，节省了许多统计计算时间。

※在执行管理工具方面：

1.使用防呆原则；

2. 发展可控制衡量尺度；

3. 发展监控计划；

4. 发展长期量测系统分析计划；

5. 更新标准作业程序；

6. 确认控制状态；

7. 流程转换；

8. 建立训练计划；

9. 稽核计划；

10. 项目管理系统(project management system)

六西格玛确实实现了解释(explanation)、预测(prediction)及控制(control)的功能，相对于传统人力资源管理的发展，即相当缺乏如此实证方法的应用，整个六西格玛活动，如同是一种追求知识的活动，经由这种活动，员工的知识领域及问题解决的能力获得有效的改进与重大的突破，优思 学院认为，六西格玛是将科学研究的原则透过基本假设、逻辑推论所采用之程序及步骤以有系统的实证性(empirical)研究方法，所获得有效改善问题的知识。因此从事人力资源管理者如能主动学习六西格玛管理手法，对于人力政策的推动实有相当大助益。

六西格玛与未来组织发展趋势

未来组织必须顺着经营环境的不确定性，朝快速变动有机式组织模式发展，其经营定位也以全球化、国际化宏观视野，专注于外部因素能快速精准的因应，因此就组织结构而言，绝不是传统式功能部门型组织所能因应的。六西格玛强调团队管理来进行各种项目改善，因此推动六西格玛就是将组织型态朝学习型组织、扁平式、变形虫式、网路型等权变形式发展，以往专业分工是专家专才型的，但六西格玛角色，它是一个跨功能团队项目的形成，每个人平时均有所属功能性组织，一旦项目形成乃经由团队有效运作，此外就授权决策层面而言，六西格玛对政策方向作控制，但对其他作业管理则分权及授权方式做即时决策。

此针对六西格玛人力资源未来发展的趋势是变革管理，重视文化资本及提升核心专长的高效能训练，而组织发展重视创造价值导向，训练绩效评估朝向训练之投资报酬率的绩效顾问，且大量导入像优思学 院所采用的线上学习和碎片式学习，管理与领导发展着重管理角色转型，当智慧资本逐步累积后，企业内的人力资源素质与生涯发展将加速为终生学习。

结语

导入六西格玛对人力资源发展冲击是相当正面的，虽然人力资源本身因素较无法预测及控制，在推动六西格玛是相当不容易的，如能以其基本精神及方法作为努力目标，以往最为人力资源工作者产生无力感的绩效评估公平性及部门的绩效不易展现等问题，将能获得明显改善。如以往绩效考核大都以主管个人印象或短期记忆，作为员工年度绩效的依据，虽然近年来许多企业人力资源部门已将工作目标及方针与企业经营策略及营运目标结合，并将部门目标予以量化，向下展开为部门工作计划，但仍无法公平地将绩效再向下展开到个人绩效评定上，若能成功导入六西格玛，人力资源部门则必须认真学习及思考如何配合六西格玛所展现绩效，是人力资源未来挑战。由Norton所着的平衡记分卡(Balance score card)，以财务、顾客、企业内部流程及学习与成长等四个构面，实务作法是将绩效考评延伸到个人工作表现上，以解决上述困境，因此，优 思学院认为，六西格玛的推动对未来人力资源发展，无论从组织面、策略面皆须与六西格玛从顾客需求出发，并结合开发团队及个人工作绩效公平性，才能使人力资源在企业内获得正面评价。