什么是品质问题？
研发部把图纸弄错了，那是研发问题；工艺部把作业指导书写错了，那是工艺问题；生产线把产品做错了，那是生产问题……可到了公司这里，这些问题最后却都有了同一个名字——品质问题。
于是，老板只要一听到「品质问题」这几个字，火气往往一下就上来了。
这是我在这家公司工作的第10年。去年年初，我第一次认真动了辞职的念头。于是，我给一位已经离职的老同事打了个电话，想请他帮忙留意一下，有没有合适的公司可以介绍。
这位同事离职后，自己开了一家猎头公司。听说我要辞职，他先问了我一句：
「我记得你以前是厂长，现在负责哪个部门？」
我说：
「现在负责公司的供应链质量，职位是质量总监。」
他听完，马上说了一句：
「那就难怪了。质量总监这个职位，在公司里的阵亡率一向很高。」
仔细想想，还真是这样。
在制造业里，只要公司稍微有点规模，基本都会设置质量部或者品质部。而在我接触过的企业中，这个部门主管的离职率，相比其他部门确实要高不少。
为什么质量总监的「阵亡率」这么高？
原因大致有两个。
原因一：所有问题最后都变成质量部的问题
几乎所有公司都喜欢把客户投诉、来料异常、生产返工或返修等情况归纳为质量问题或品质问题。
问题一旦被定性为「质量问题」，包括公司老板在内，许多人都会认为质量部应该对此负责。大家口头上或许认可「人人都要对质量负责」，但真正面对问题时，想法往往就变了。
原因二：质量部的工作成绩不容易衡量
质量部的工作成绩不像市场部、销售部或开发部那样容易呈现。
虽然有些公司已经开展质量成本统计，但大多数公司仍然没有认真进行这项工作。这就导致质量总监的工作绩效难以体现。
当公司的质量管理做得好时，老板可能会把成绩归功于研发、生产和工程等业务部门；当老板对质量状况不满意时，又会认为这是质量部的工作没有做好。
质量管理如何突破这个困境？
想要突破这个困境，企业需要重新回答四个关于质量的基本问题。
问题一：什么是质量？
按照零缺陷管理大师克劳士比的说法，质量就是符合要求。
这个定义一旦明确，许多问题便迎刃而解。
在不少企业中，一个问题只要被定义为「质量问题」，倒霉的往往只有一个人：质量总监。
其实，质量的本质是管理，质量问题是管理问题的表现。
我曾经在公司的质量检讨会上对老板和总经理说：
「在我们公司，只有管理问题，没有单纯的质量问题。我们公司存在的问题只有一个：管、理、混、乱。谁应该对质量负责？权力越大，责任越大！」
问题二：用什么方法获得质量？
我们常说：
「质量是做出来的，不是检验出来的。」
可是一到实际情况，往往又不是这么回事。出了质量问题，挨骂的还是品质部，因为「他们没有好好盯住」。
要获得质量，关键是识别每个业务过程的要求，并把每个业务过程管理到位。
10个质量管理原则
1. 第一时间把事情做对
发现问题后，要在第一时间解决。不要等到工人做完，或者等到最终检验时才发现，那就太晚了。
如果问题没有在第一时间得到解决，最终可能导致产品不良、返工、客户退货，为工厂带来更大的损失。
因此，应当在每个环节和每道工序中执行必要的进料检验和过程质量控制，其中包括生产线上各种零部件和材料的加工与处理。
请注意，第三方检验不一定能够发现所有错误。即使发现了，往往也已经太晚。
2. 没有亲眼看见结果，就不要假设一切正常
不要只是告诉员工应该做什么。有些人会认真执行，但也有人可能不会完全按照要求操作。
管理人员需要到现场观察、检查、纠正和指导，确认员工是否按照规定的方法操作。
这种指导和纠正可能需要反复进行，直到正确的操作逐渐成为员工的工作习惯。这不是一朝一夕就能完成的事情。
3. 不要以为有了模具和夹具就不会出错
如果模具或夹具本身就是错的，生产出来的所有产品都可能出错。
应当尽量把模具和夹具设计成工人只能按照唯一且正确的方式放置待加工工件，没有其他错误的选择。
让模具和夹具帮助控制操作，不要完全依赖工人凭经验进行判断。
同时，应当把夹具校准和机器设备检查列为每天必须完成的工作，安排明确的责任人。部门主管也应进行必要的检查，并保留相关记录。
4. 经常追问：「你怎么知道？」
在日常管理中，不管提出什么问题，管理人员似乎总能得到一个听起来合理的回答。然而，很多时候并没有人真正了解事情的真相。
不要简单地把收到的回复当成正确答案。企业需要持续培训员工，并通过现场确认，了解他们是否真的按照正确的方法工作。
企业也应建立完善的内部审核制度，确保员工遵守工厂的标准作业流程。
工厂内部的实验室测试必须科学、可靠，测试记录也必须能够根据测试日期和批号，追溯到生产线上的零件及产品。
否则，实验室测试就可能变成与实际生产脱节的样品测试。如果测试结果不能反映批量生产的真实质量水平，测试也就失去了应有的意义。
5. 永远不要想当然
不要想当然地说：「我们以前从来没有发生过问题，为什么现在要担心？」
不要等到问题发生后才采取行动，也不要认为问题不可能发生在自己身上。企业应当设法预防问题，而不是只在问题发生后进行补救。
同时，不要依靠与供应商之间的「关系」来保证零部件和材料的质量及稳定性。
企业应严格执行进料质量检验，也就是IQC。必要时，部分材料或零配件需要全检；部分材料可以按照规定比例抽检；还有一些材料需要送到实验室检测。
实验室检测结果必须能够追溯到具体的进货批次、批号及所使用的订单或合同。如果测试结果不合格，就应更换或停用对应批次的零部件或原材料。
物料管理还应坚持先进先出（FIFO）原则。
6. 运用基本常识
很多问题的解决方法并不需要高深的知识或技术，也不一定需要投入大量资金。
管理人员只要每天花时间到现场观察，往往就能发现许多改善机会。
如果某个动作明显不合理，或者看起来非常别扭，它就很可能存在问题。
7. 创造良好的工作环境
建立稳定、合理的工作环境，以便更好地管理员工并减少人为操作错误。
不要指望工人凭个人能力控制整个工作环境。企业应采取合适的方法，让员工的工作更加简单、方便，从而提高产品质量、增强工艺稳定性并减少错误。
例如，可以在工作台、推车和货架等位置安装衬垫，尽量减少组装和包装过程中对零部件及产品造成的损伤。
如果衬垫已经磨损，就必须及时更换。所有需要防护的位置都应统一做好保护，不能有些地方有、有些地方没有。
企业还应为员工提供合适、性能良好的工具，并确保工位具备充足照明，让员工能够清楚看见自己正在进行的操作。
8. 严格执行现场5S
保持所有工作区域清洁、整齐，将容易产生灰尘的工作区域与必须保持清洁的区域分开。
要求员工在就餐后或使用洗手间后，重新返回岗位前洗手。上岗前应戴上发套或工作帽，避免头发掉落在产品上。
在某些特定工序中，所有人员都应戴上手套，包括进入现场的管理人员。企业也要确保工作区域没有老鼠、昆虫等有害生物。
每天工作结束前，可以为员工预留10至15分钟清洁自己的工作区域，并将清洁时间计入正常工作时间。
这样，员工第二天上班时便可以在整洁的环境中开展工作，也有助于养成良好的现场管理习惯。
9. 授权并鼓励员工发现问题
授权并鼓励各级员工发现工作中的问题，并及时报告。
这代表企业应当允许并鼓励员工表达意见、提出建议和指出问题，不要让员工觉得「只有老板可以说话」或者「老板永远是对的」。
企业应鼓励员工提出预防问题的建议，而不是在问题出现后掩饰和隐瞒。
如果员工提出的建议帮助工厂减少了浪费、返工和人工损失，可以给予适当的物质奖励，肯定并鼓励他们的贡献。
不要采用恐吓、罚款、辱骂或过度强调等级的管理方式。这样只会让员工不愿意说话，问题也会被隐藏起来，错误继续发生。
开放的管理风格必须从高层开始，各级管理人员也需要学习如何倾听员工的声音。
10. 制定高标准
无论客户是否提出明确要求，企业都应该对自己设定较高的标准，不要为无法做出「完美」的产品寻找借口。
有些产品因为采用手工制作，确实很难实现100%的完美。但是，如果管理人员以此为理由降低标准，下属也可能跟着降低自己的标准。
如果目标是尽可能接近100%的完美，并且从各个方面持续向这个目标努力，最终产品的质量自然会更加接近理想状态。
追求高标准、摒弃低标准，需要从管理人员做起，并逐渐影响到每一位员工。
零缺陷管理的四项基本原则
问题三：什么样的工作态度能带来质量？
引用克劳士比的说法，就是用零缺陷的标准对待工作。只要还存在缺陷，就要继续寻找改善的机会。
问题四：如何科学衡量一家公司的质量状况？
用做错事情所付出的代价，也就是用金钱来衡量。
前面四个问题构成了零缺陷管理的四项基本原则：
- 明确要求：质量就是符合要求；
- 预防在先：通过预防获得质量，而不是依赖事后检验；
- 一次做对：以零缺陷作为工作的执行标准；
- 科学衡量：用不符合要求所付出的代价衡量质量。
为什么零缺陷管理经常推行失败？
现阶段，许多企业尝试导入零缺陷管理，最终却没有取得理想效果。常见原因主要包括以下三点。
1. 高层领导没有真正认同
公司的高层领导者并不真正认同这些理念，或者表面认可，内心却没有接受。
零缺陷理念没有转化为具体行动，高层没有持续向下属沟通，也没有亲自推动。
2. 企业制度和文化比较落后
要成功推行零缺陷管理，必须同步改善公司的制度和文化。
目前在许多公司，「这不关我的事」和「这不是我的错」仍是常见现象。缺少负责、合作和以客户为中心的文化土壤，就像在沙漠里种庄稼。
3. 企业管理机制存在问题
如果企业没有良好的考核机制、公平机制、分配机制和人才机制，零缺陷管理就很难真正落地。
零缺陷不是质量部单独推动的一项活动，而是一套需要管理层、业务部门和全体员工共同实践的管理方式。
