六西格玛管理对质量成本理论的挑战

六西格玛管理对质量成本理论的挑战

来源:中国总裁培训网 文:吴建平


 

 

近年来,在许多发达国家,继ISO9000标准之后,又掀起了一场六西格玛质量运动。以美国摩托罗拉公司为代表的许多跨国公司以及走在质量管理前列的中小企业,都将六西格玛质量管理 (Six Sigma Quality Management) 作为企业的一种战略引进并推广,并已取得了可喜的成绩。

 

一、六西格玛质量管理的科学内涵

 

在二十世纪中叶之前,人们一直延用休哈特博士的经济控制的理论,以3个西格玛3σ 法则控制产品质量。当时认为以±3西格玛的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制手段,其对生产设备的精度要求并不苛刻,能为降低生产成本提供方便。实施“±3西格玛”质量控制,当生产过程处于稳定状态时,产品过程质量的合格率为99.73%,即出现不合格的概率仅在千分之三左右,这在当时是一个很高的质量水平。但随着社会生产力的发展,科技的进步,管理水平的大大提高,这一质量控制在现在许多情况下还是不够的。

六西格玛质量管理 (Six Sigma Quality Management) 是从顾客的观点考虑质量问题,采用科学的方法,在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量,以大大减少企业经营全领域的成本,提高企业的竞争力。它的目标是消除无附加值活动,缩短生产周期,增加利润。六西格玛质量管理是企业将来获得持续竞争力和利益的必然活动,它的成效主要表现在:顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资汇报率提高等。

 

二、六西格玛质量管理对传统质量成本理论的挑战

 

质量成本是美国质量管理专家费根堡姆在20世纪50年代初最早提出,他主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑,并形成质量成本报告,成为企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响,进行质量决策的依据。质量成本得到了西方国家的普遍重视,特别是随着约瑟夫·朱兰博士“矿中黄金”理论的提出,更使建立在这一基础之上的质量成本理论日趋完善。在ISO8402-1994质量成本是为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。

但这一质量成本理论其实质仍是将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分,并以它们的因果关系为基础,构建其理论体系和方法体系。根据这一质量成本理论,检验费用与预防费用在开始时一般较低,并随着质量要求的提高而逐渐增大,当质量达到一定水平后,若再要求提高质量,质量管理费用就会急剧上升。内部质量损失与外部质量损失情况正好相反,开始时由于合格品率较低,质量损失较大,但随着质量的提高,质量损失则会逐渐下降,当质量达到一定水平后,尽管大幅度增加检验费用和预防费用,但质量损失的下降速度反而会逐渐减慢。因此,在产品质量上就必然存在着一个理想点,即当产品质量确定在这一点时,产品的质量总成本最低,企业的收益最大。该点为最佳质量水平,其对应的质量成本即为最佳质量成本,如图1所示。

这一质量成本理论从诞生时起,其全部内容都是围绕着以最少的质量资金投入,消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。其研究与应用,在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。但面对六西格玛质量管理表现出了许多问题:

 

(一)面对六西格玛质量管理取得的巨大成效,传统的质量成本理论显出缺陷。

根据传统的质量成本理论,3西格玛质量水平为最经济、最合理的质量水平。但从有关资料得知,达到六西格玛质量水平的企业,其质量费用还不到销售额的 10%;达到5西格玛质量水平的企业是10%~15%;达到4西格玛质量水平的企业是15%~20%;达到3西格玛质量水平的企业是20%~30%。随着质量的不断提高,企业的利润率不断提高,质量成本占销售额的比重不断下降。如美国通用电器(GE司从1996年正式导入六西格玛质量管理,在短短的几年内获得了极大的质量与生产力的提高和巨大的市场回报。通用电气1998年的营运毛利率达到创纪录的16.7比前一年提高了1个百分点,超过90年代初的水平 12% 4个百分点,从6西格玛质量管理中的获益超过了15亿美元。

 

(二)六西格玛质量管理目标是增加利润,传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效。

六西格玛质量管理的目标是消除无附加值活动,缩短生产周期,增加利润。质量成本只是质量资金运动中的一个环节,它只能影响质量损益的一个方面,而不能替代质量损益。因此,单独核算质量成本不足以用来评价质量管理的得失、质量经济效益的好坏,也不能为全面质量管理的有效开展提供完整的价值参考,有时还可能为全面质量管理提供错误的成本信息。例如,传统质量成本理论认为,质量成本上升是一个不好的迹象,应加以控制;但如果质量成本增加引起的质量收入的上升幅度超过了质量成本上升的幅度,就应被视为是好现象。相反,质量成本下降是管理的理想目标,应加以巩固;但如果质量成本下降所引起的质量收入的下降幅度超过了质量成本的下降幅度,则质量成本的下降应被视为是不正常的,必须阻止。

 

(三)六西格玛质量管理以顾客为中心,传统质量成本理论以企业为中心。

六西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题,强调顾客满意度。然而根据最优质量成本模型所确定的最优质量水平,是仅仅从企业内部考虑的最经济的质量水平,显然不一定是市场评价最好的质量水平,结果允许有缺陷的产品投放市场,不能极大程度地满足顾客的需求,产品在市场上缺乏竞争力。最优质量成本模型用孤立的观点看待问题,没有考虑市场对企业的影响,没有考虑产品质量对消费者的使用成本和生产效率的影响,没有考虑产品质量对社会、对环境的影响。

 

三、创新质量成本理论,完善质量成本管理

 

(一)引进质量收入。

质量资金运动作为一个完整的过程,包括质量费用投入和质量收入产出两部分,要完整地反映六西格玛质量管理取得的效益,必须对质量收入、质量成本和质量损益进行核算。这是质量成本理论发展的需要,也是六西格玛质量管理的要求。

质量收入是质量得到保证或较原有水平提高后企业和社会所得到的或将能得到的更多的价值或使用价值。这里的质量是指工作质量、工序质量和产品质量的总称,对其科学的把握要认真的研究其得益主体的质量收入,即企业的质量收入和社会的质量收入。

 

1.企业的质量收入

企业的质量收入应包括本期实现的质量收入和潜在的质量收入两部分。

本期实现的质量收入是企业全面质量管理在本报告期内创造的直接收入,是已实现了的货币流入量。一般包括优质优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高收入和其他质量收入七个部分。

企业潜在的质量收入是在持续经营的条件下,企业在未来一定的生产周期内可能得到的质量收入。具体包括潜在的减废增产收入、潜在的优质商誉收入、潜在的优质广销收入、潜在的工作质量提高收入及其他的潜在质量收入。

企业潜在的质量收入是全面质量管理效益在时间上的延伸。事物发展的复杂性,经济活动的连续性和长期性,决定了质量成本的某些支出如部分预防费用、质量提高费用支出,不可能立竿见影,而只能在未来的经营周期内持续地发挥效用。潜在的质量收入是本期实现的质量收入的递延,只有综合核算这两项质量收入,才能为企业的微观决策提供全面可靠的数据,并有利于管理当局下决心立足于长远利益,为保证今后一个较长时间内形成有利的现金流入创造条件,使目前利益和长远利益得到统一。

 

2.社会的质量收入

社会的质量收入是在本企业之外创造的全部质量收入之和。如因使用成本降低而给消费者带来的质量收入,由于减少对生态平衡的破坏,减少对环境的污染,提高稀缺资源的利用程度,用代用品取代不可再生资源而给社会带来的质量收入等。社会的质量收入属宏观效益,是间接的质量收入,具有一定的模糊性。由于间接收入的得益主体是消费者和社会,不易计算,生产企业在测算质量收入时往往忽视。

需要特别指出的是,在六西格玛质量管理下,一个企业的全面质量管理要取得持续的成功,必须取得商品市场的长久支持和信任,而这又取决于社会的质量收入的高低——也就是能给用户带来的先天性质量收益的多少。因此,只有跳出企业这个狭隘的小天地,立足于市场和社会,把降低寿命周期成本,提高用户的质量收入当作质量管理的重要任务来抓,才能使企业保持持续的竞争优势。

 

(二)完善质量成本。

传统质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失四个部分。质量成本应该是质量管理活动的一切耗费。内外故障损失不是质量管理活动的耗费,而是结果性损失,不应成为质量成本的有机构成部分。另外,传统质量成本几乎没有反映质量提高成本。传统产品的改进和提高,新产品的设计开发,越来越成为现代质量管理的核心内容,不反映这部分质量提高成本,就不可能为质量管理决策提供完整的价值信息。根据我们的认识,质量成本应包括预防成本、鉴定成本、质量提高成本和外部质量保证成本。传统的内外质量损失是质量成本的重要研究对象,但不直接构成质量成本的内容。

 

(三)注重质量损益。

质量损益是质量收入减去相应的质量成本后的余额。质量损益作为全面考核质量管理经济性的综合性指标,是衡量全面质量管理是否取得成效的根本标志。如果质量收入补偿质量成本后尚有余额,就形成质量利润,表示质量费用投入取得了较好的效果,全面质量管理取得了一定的成效;反之,如果质量收入不足以抵补质量成本,没有形成相应的质量利润,表明质量费用的投入很多是无效的,全面质量管理的各项工作也有待改进和完善。

六西格玛质量管理之所以取得了很好的成效,是因为一方面随着质量的不断提高,质量损失随之减少;另一方面,随着产品质量的提高,产品销售量和产量不断增长,企业生产能力得到充分利用,单位产品的固定成本会降低,从而使单位产品成本下降。尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用,但质量收入的增长超过了质量成本的增长,因此,随着产品质量由3西格玛到6西格玛不断提高,企业的利润率不断提高,质量成本占销售额的比重不断下降。

实施六西格玛,具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施六西格玛成功与否,关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见,项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。有效的项目管理工具和技术,都可以运用到六西格玛项目的实施过程中六西格玛与项目管理

20世纪末,世界经济舞台风云际会。在众多强者中,有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目,他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历,引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在IT泡沫破裂,网络冬天来临,欧美经济受到冲击,人们信心动摇不定之际,GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解,一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传,这就是六西格玛。六西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎,引起人们的无限遐想,却又着实令中国人感到困惑。

搞质量工作的人员都知道,一提起质量,最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是,韦尔奇竟然宣称六西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为,通用电气的六西格玛的实施是一个令人诧异的成功,它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年,通用电气生产率的提高使利润达到3.2亿美元,是韦尔奇预想目标的两倍多!

从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中,我们发现,似乎10亿分之2和百万分之3.4这样的文字很少出现,而大量出现的是实施六西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益?事实胜于雄辩,GE的确通过实施六西格玛获得了巨大的财务收益,而且无独有偶,宣称获得了六西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来,六西格玛不仅提升了质量水平本身,而且带来了企业的财务收益,增强了企业的竞争力。实际上,若对六西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨,就会发现得出这样的结论是必然的。

在人们的早期观念中,质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement,因而,合乎规格即意味着具有质量,而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用,但局限性也颇明显,因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程,追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”(以顾客为中心),美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖,都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准,影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客(员工)和外部顾客,那么,组织中谁的工作能与顾客无关?基于这样的解释,质量成为广义质量的概念。六西格玛所针对的、所提升的,也正是广义的质量水平。

 

既然六西格玛要提升广义质量水平,那么,仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点:

六西格玛需要组织最高领导的重视与推行;

六西格玛作为管理战略在组织中大力推行;

六西格玛是一项长期、艰苦的工作,不能一蹴而就,六西格玛的实质是持续改进;

六西格玛要在组织中建立强有力的质量文化;

六西格玛考核的重要标准是财务收益;

六西格玛实施的载体是6西格玛项目,六西格玛成功与否的关键是各个六西格玛项目能否取得成功;

六西格玛要用到大量的统计工具,强调用数据说话,基于数据的统计分析结果,寻找改进的突破口。

实施六西格玛,具体而言就是在实施一个个六西格玛项目。在组织中实施六西格玛成功与否,关键就看这些六西格玛项目能否取得成功。由此可见,项目管理对六西格玛的实施具有至关重要的作用,有效的项目管理工具和技术,都可以运用到六西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论,这里就不详细介绍了,仅就与六西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。

 

六西格玛团队

 

质量改进通常有两种方法:提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩,多数情况可由员工独立完成。例如:操作人员可以对机器进行调整。研究表明,5%到15%的改进都源于这类活动。其余85%到95%的改进,则有赖于系统自身的改进,而系统自身的改进则需要团队的努力。因此,绝大部分的改进活动由团队来实施。

质量改进项目往往是面向过程的,多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而,许多现代企业都具有层次结构,也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上,由很多部门组成,每个部门负责自己的专业领域(如会计部门、工程部门等)。这种组织结构存在的主要问题是,独立的职能部门优化本部门的运作,往往会损害组织的总体利益,部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是,为顾客提供增值的产品与服务,需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是,把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构,即组织结构扁平化。然而,在这种转变彻底完成之前,质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行,面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此,特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要,但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目,几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。

管理层给予团队的最重要支持是,给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由,管理层不应该允许团队成员离开,也不要经常有新的人员加入。同时,管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围,为团队成员提供一定的专业培训,以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是,应对团队成员进行关于合作技能的培训,尤其是表达与沟通技巧的培训,因为沟通交流的能力已经成为这类六西格玛项目实施成败的重要影响因素。

组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言,它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的,以帮助员工们了解组织的价值取向,有助于组织的质量文化建设。对个人而言,认可、特别是公开认可,可以满足个人的归属感和自尊。当然,表示认可的方式有很多,但是应注意:如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话,接受的人会把它看成是报酬的一部分,而不是像组织所希望的那样,作为组织对其价值的认可,从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。

 

项目的管理与实施

 

大型的质量改进项目,通常要波及到组织中的很多人,这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来,否则,受益人可能会为了各自的利益,有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开,团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后,人们才会支持组织的变革。同时,团队成员要经常与受益人交流,避免产生不必要的问题。

充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流,就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外,要详细规定对状态报告的要求,明确这些报告将提交给哪些人,明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息;有的经理如果收到的信息比别人少,也会很不满意。必须处理好这些关系,在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足,要明确谁来进行调整,何时进行调整,调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议,应以文档形式记录下来,为解决纠纷提供信息。

 

项目的财务分析

 

项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金,项目经理必须仔细控制项目的运作,使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程,称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测,包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来,因此,预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有:费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。

项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是,差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好,那么,可以说项目预算相当成功,近乎对费用的准确预测。对每项预算(直接劳动力预算、采购物品预算等)的差额,要分别进行评估。项目差额报告是基础信息,说明了项目资源的利用现状,须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。

收益成本分析与项目费用需求分析一样,可繁可简。但是要注意,这类分析如果由财会部门的专家来做(或者由专家审核、得到专家的认同),高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计,一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以,最好在项目有关部门的协助下,由财会部门进行收益成本分析。

收益成本分析中的常见问题是,进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中,就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上,而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测,这些事件可能发生,也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位,而不是以货币为单位,这就使得成本与收益的比较存在困难。例如,某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计:雇员数和雇员工资已知,亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示,平均接通时间有所改进,但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化,但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系,也需要估计,当然,尽管存在着许多困难,聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系,这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性,只有具有了较高的收益成本比,才能促使管理者下决心实施该项目。

由此可见,并非六西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易,只是6西格玛要求必须计算财务收益,而且,只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目,才会被选择实施。

总之,六西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段,得到国内外企业界的普遍重视。六西格玛是基于项目的方法,它的基本行动单元是一个个六西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中,项目实施与管理特别要注意交流与沟通,包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等,有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是六西格玛所特别强调的,是六西格玛的主要评价标准之一,但收益分析难于界定的固有性质,决定了处理的难度。

Au Admin

致力于为在职人士建立云端网上课程,促进人才培育,个人发展,和技能提升。

发表评论