六西格玛项目如果选择得当，并得到足够的资源和管理支持，通常能够带来质量、成本、交付和客户满意度方面的改善。但现实中，并不是所有项目都会顺利完成，也不是每个项目都能真正产生业务价值。
问题往往不在DMAIC本身，而在于企业怎样选择项目、组织团队、提供资源，以及是否真正把改善结果纳入日常管理。
从大量实际项目经验来看，六西格玛项目失败通常不是因为某一个统计工具不会使用，而是前面的管理条件没有建立好。以下九个问题尤其常见。
一、管理层只说支持，却没有真正投入
六西格玛项目通常会跨越部门边界，需要数据、人员、时间和决策权限。如果管理层只在项目启动会上表示「支持」，但之后不再参与，项目很容易陷入停滞。
真正的支持不只是口头认可，而包括：
- 确认项目与业务目标有关；
- 安排必要资源；
- 解决跨部门冲突；
- 定期检查项目进展；
- 在遇到阻力时作出决策。
例如一个降低交付周期的项目，需要销售、计划、采购和生产共同改变工作方式。如果管理层不愿协调部门利益，绿带或黑带即使完成了分析，也很难把方案真正落实。
六西格玛项目最怕的不是缺少口号，而是项目遇到真正阻力时，没有人愿意作决定。
二、项目与企业战略脱节
有些企业为了「推六西格玛」而大量立项，项目数量很多，却和企业真正关心的问题没有太大关系。
例如企业当前最大的经营压力是交付延误和客户流失，但六西格玛团队却集中改善办公室打印成本、会议时间或一些影响很小的内部问题。
这些项目即使成功，管理层也很难感受到六西格玛的价值。
项目选择应该尽量与企业关键目标建立联系，例如：
- 降低质量成本；
- 提高准时交付率；
- 减少客户投诉；
- 降低库存；
- 提高关键设备产能；
- 缩短订单周期。
只有项目成果能够反映在企业真正重视的指标上，六西格玛才不会变成与经营脱离的独立活动。
三、项目本身就选错了
并不是每一个问题都适合使用DMAIC。
如果问题的原因已经非常清楚，解决方案也明确，例如一台设备的安全护罩损坏，那么直接修复通常比开展完整六西格玛项目更合理。
相反，如果项目目标是：
「提高全公司的竞争力。」
这种问题又过于宽泛，根本无法成为一个可执行的DMAIC项目。
比较适合六西格玛的问题通常具有几个特征：
- 现有流程已经存在；
- 表现没有达到要求；
- 问题重复发生；
- 真正原因还不完全清楚；
- 可以取得或建立相关数据；
- 改善结果可以量化。
一个好的项目，不只是「有问题」，还必须是一个可以通过数据分析真正改善的问题。
四、为了降低风险，专门挑一些没有价值的小项目
企业刚开始推行六西格玛时，常会选择非常简单的项目，希望先取得成功。
这种做法本身没有错，但如果项目太小，改善结果几乎无法影响业务，反而可能产生负面效果。
例如项目花了四个月，最后每年节省几千元，而团队投入的人力成本已经远高于收益，管理层很自然会问：
「为什么要用这么复杂的方法？」
因此，早期项目应该同时具备两个条件：
有较高成功机会，也有足够业务价值。
项目不一定要非常巨大，但必须能够清楚展示结构化改善方法带来的效果。
五、团队成员是按照职位选的，而不是按照问题选的
很多项目在Define阶段就已经把团队成员全部确定下来，但当流程真正展开以后，才发现最了解问题的人根本没有参加。
例如项目研究设备停机，却只有质量、生产管理和工程主管参加，真正每天操作机器的操作员和维修技术人员反而没有进入团队。
这样的团队很容易产生大量理论讨论，却不了解现场实际情况。
团队成员应该根据流程和问题来选择，通常需要包括：
- 真正执行过程的人；
- 提供关键数据的人；
- 具有技术知识的人；
- 可能受到改善方案影响的人；
- 能够帮助实施方案的人。
团队也不宜过度庞大。核心团队应该保持能够有效沟通和行动的规模，需要其他专业意见时再邀请相关人员参与。
六、流程负责人没有真正参与
这是很多项目进入Improve阶段后突然停下来的重要原因。
六西格玛团队可以分析流程，却通常不是流程的长期拥有者。
项目结束以后，真正需要继续管理流程的人是Process Owner，也就是流程负责人。
如果流程负责人从项目开始就没有参与，他很可能在改善方案出来以后说：
「这个方案现场做不到。」
或者：
「我们没有资源长期维持。」
结果团队虽然完成了Define、Measure和Analyze，真正需要改变流程时却无法继续。
更合理的做法，是让流程负责人从项目早期就参与：
确认问题、提供资源、讨论方案，并提前考虑改善完成以后怎样维持。
项目团队负责改善过程，流程负责人最终必须拥有改善后的过程。
七、项目范围过大，什么都想一次解决
范围过大是六西格玛项目最典型的问题之一。
例如：
「降低全厂所有产品的不良率。」
听起来目标很好，但不同产品、设备、材料和工艺可能完全不同。
团队最后会面对大量数据、几十种问题和无数潜在原因，很难深入分析任何一项。
更合理的项目可以收窄成：
把二号注塑机A产品的尺寸超差率，由过去三个月平均4.5%降低到1.5%以下。
范围越清楚，数据越容易收集，根因也越容易验证。
当然，范围也不能小到没有实际价值。
项目范围设计的关键不是「越小越好」，而是：
足够聚焦，可以深入解决；同时足够重要，值得投入资源。
八、培训只停留在课堂，没有形成项目能力
六西格玛培训并不等于项目能力。
一个人可以知道什么是鱼骨图、控制图和回归分析，却未必懂得怎样把这些工具组合起来解决一个真实问题。
真正有效的培训需要让学习者理解：
什么时候用什么工具？为什么要用？结果怎样解释？下一步应该做什么？
另一个常见问题，是组织只有一名绿带或黑带懂六西格玛，而其他团队成员完全不了解DMAIC。
这时项目负责人每做一步都需要重新解释方法，团队容易觉得六西格玛只是「质量部门自己的项目」。
所以企业如果希望建立持续改善能力，除了培养绿带和黑带，也需要让相关管理者、流程负责人和项目成员具备一定的基础认知。
不过，培训人数本身不是目标。
真正应该衡量的是：培训以后，有多少人能够把知识应用到真实流程，并产生可验证的改善结果。
九、数据很多，却没有先确认测量系统是否可靠
六西格玛高度依赖数据，但最危险的情况之一，就是项目团队非常认真地分析了错误的数据。
例如团队发现零件尺寸波动异常，于是做控制图、Cpk、假设检验和回归分析。
后来才发现，不同检验员测量同一个零件时，本身就存在很大差异。
这时所谓的「过程变异」，其实一部分来自测量系统。
这就像用一把刻度不稳定的尺去研究零件尺寸，再复杂的统计分析也无法补救基础数据的问题。
因此，在Measure阶段必须先考虑：
- 数据定义是否一致；
- 仪器是否适合；
- 测量方法是否标准化；
- 人员之间是否存在明显差异；
- 测量系统相对于过程变异是否足够可靠。
对于连续型数据，可以考虑Gage R&R等MSA方法；对于人工判定结果，则可以进行属性一致性分析。
没有可信的测量，就没有可信的六西格玛分析。
十、其实还有一个经常被忽略的问题：过早决定解决方案
虽然项目失败经常归因于上面九个管理问题，但在实际DMAIC项目中，还有一种行为特别常见：
项目还没有分析，团队已经决定要怎么改。
例如客户投诉增加以后，经理立即要求：
增加检验。
设备停机增加以后，立即决定：
增加维修人员。
尺寸波动以后，立即认为：
重新培训操作员。
这些措施可能碰巧有效，但也可能只是根据经验处理症状。
六西格玛真正希望避免的，就是这种「先有答案，再找数据证明答案」的做法。
DMAIC要求团队先确认事实，再验证原因，最后才设计解决方案。
十一、项目成功不只看有没有完成DMAIC
一个项目完成所有DMAIC文件，并不代表项目成功。
真正应该检查的是：
- 目标指标有没有改善；
- 根因有没有经过验证；
- 业务收益是否真实；
- 流程负责人是否接受新方法；
- 新标准是否进入日常工作；
- 几个月后成果是否仍然保持。
例如项目把不良率从5%降到1%，但三个月以后又回到4%，那么项目最多只能说曾经成功改善，不能说已经建立了稳定成果。
这也是为什么Control阶段不是简单地写一份控制计划，而是要建立真正能够运行的管理机制。
十二、怎样提高六西格玛项目的成功率？
把前面的失败原因反过来看，其实就可以得到一套比较完整的项目条件。
一个较健康的六西格玛项目应该：
- 与业务目标有关；
- 问题范围清楚；
- 原因尚未完全确定；
- 拥有可靠数据；
- 项目价值足够；
- 管理层愿意提供支持；
- 流程负责人真正参与；
- 团队包含了解现场的人；
- 负责人具备相应DMAIC能力；
- 改善成果能够被长期控制。
这九个条件中如果缺少一两个，项目未必立即失败，但风险会明显提高。
十三、六西格玛项目失败，很多时候并不是统计问题
人们谈六西格玛时，很容易把注意力放在Minitab、假设检验、DOE、控制图和Cpk上。
这些工具当然重要。
但一个项目更常见的失败方式可能是：
选错项目、范围太大、部门不合作、流程负责人不支持、管理层不给资源，或者改善完成后没有人继续负责。
这些都不是统计问题。
所以一个优秀的六西格玛绿带或黑带，不应该只会分析数据。
他还需要理解业务、管理项目、协调利益相关者，并能够让改善真正进入流程。
结语：DMAIC不会自动保证项目成功
六西格玛提供了一套非常完整的问题解决框架，但DMAIC本身不会自动创造结果。
同样一套方法，在一个项目选择合理、数据可靠、管理层支持、流程负责人参与的环境中，可以产生明显改善；在另一个组织里，如果项目只是为了完成培训任务，团队没有权限，数据也不可靠，再好的统计工具都很难发挥作用。
优思学院认为，企业在问「为什么六西格玛项目失败」时，不应该第一时间问：
「是不是团队不会用某个工具？」
而应该先检查：
我们有没有选对问题？有没有让对的人参与？有没有提供足够支持？分析结果最后有没有真正改变流程？
六西格玛项目的价值，最终不在于完成了多少DMAIC报告，而在于项目结束以后，流程是否真的变得更稳定、更有效，而且这种改善能否持续下去。
