做六西格玛项目，到了结案阶段，经常会出现一个数字。
「年度节省80万元。」
或者120万元、300万元。
这个数字通常会放在项目报告比较显眼的位置。管理层也喜欢看，因为缺陷率从多少降到多少，说到底还是质量语言；一旦换成人民币，事情马上变得具体。
但这里有一个挺麻烦的问题。
这个钱，真的省下来了吗？
有时候有。
有时候其实没有。
比如某个改善项目把一项工作从8小时缩短到6小时，团队计算一年可以少花2000个工时，再乘上每小时人工成本，很容易算出几十万元的「节省」。
数学没有问题。
员工工资呢？
还是照发。
人数没有减少，也没有少加班，腾出来的两个小时又没有拿去做其他产生收入的工作。
那几十万元在哪里？
严格一点讲，并不存在。
当然，这并不是说这个项目没有价值。它确实把8小时的事情变成6小时了，这已经是改善。只是「节省了时间」和「企业少花了钱」其实是两件事，六西格玛项目做到后面，很容易把它们混在一起。
这也是项目财务收益为什么值得单独谈。
过程改善，不会自动变成财务收益
看一个很普通的质量项目。
某产品每个月生产100,000件，不良率原来是5%，做完DMAIC以后降到1%。
那就是每个月少了4,000件不良品。
如果一件不良品的「成本」是20元，项目团队很自然就会这样算：
4,000 × 20 = 80,000元。
一年：
80,000 × 12 = 960,000元。
于是报告写：
年度收益96万元。
看到这里，其实应该停一下。
那20元是什么？
如果是材料报废，过去真的每件丢掉20元材料，现在这些材料不用丢了，这个比较清楚。
如果是原来要付给外面的返工费用，现在不用返工，这也比较实在。
但如果20元里面有十几元是「内部人工成本」，情况就开始变得没那么简单。
员工原来一天工作8小时，现在因为不良减少，少处理一些返工，但他仍然工作8小时，薪水也没有变。
财务账上的人工费用并没有因此下降。
所以有时候项目表面上省了96万元，真正能在损益表里找到的，也许只有其中30万元。
剩下的不是假的，只是性质不同。
它可能是产能。
可能是时间。
也可能只是改善以后比较轻松了。
这些都可以是价值，但是最好不要全部叫作「成本节省」。
我觉得最容易被高估的，就是工时
生产现场特别常见。
某工序以前一个人一天可以做80件，改善后做到100件。
于是有人算：
效率提高25%，相当于节省0.25个人。
再乘上年薪。
又得到一个数字。
可是现实里的公司很少真的因为「节省了0.25个人」就少发0.25个人的工资。
0.25个人也没办法解雇。
更准确一点，说这是「释放了部分人工产能」。
至于这部分产能最终值多少钱，要继续看。
假如公司现在订单很多，产能本来就不够，这个改善就很值钱。
以前一天只能做80件，现在做到100件，多出来的20件如果卖得掉，而且有利润，那财务价值是真的会发生。
或者以前每天都要加两个小时班，现在不用加班了，那加班费下降也可以查得到。
还有一种情况也很常见。
公司原本准备再请5个人，改善以后发现3个人已经够，那两个人没有招聘，这叫成本避免，也很有价值。
但它和「今年工资真的减少了两个人」还是不完全一样。
很多项目报告的问题，就出在大家很想得到一个大数字，于是这些东西全部往一个桶里放。
最后桶上统一写：
「Savings」。
真正的Hard Savings，其实没有那么浪漫
如果要非常严格地看，最容易说清楚的是那些公司真的少付了的钱。
材料用量下降。
报废减少。
加班减少。
外包费用减少。
能源账单下降。
运输费少了。
维修零件少买了。
原来每个月花20万元做返工，现在只花8万元。
这种最好。
财务一查就知道。
甚至也不需要解释太多。
这类通常会称作Hard Savings，也就是比较「硬」的财务节省。
问题是，大量六西格玛项目并不会刚好这么干净。
比如改善OEE。
设备综合效率由65%提高到78%，设备还是那一台，员工也是那些员工，电费可能还差不多。
那是不是没有价值？
显然不是。
如果这条线过去因为产能不足，公司准备买第二台设备，现在第一台已经够用，项目可能让一笔几百万元的设备投资延后两年。
这个价值可能比省一点材料大得多。
只是这并不是传统意义上的「今年少花了几百万元成本」。
它比较像Cost Avoidance，成本避免。
我反而觉得把这两者分开，项目报告会更可信。
不用什么都塞进Hard Savings里面。
有些项目根本不应该硬算成钱
还有另一类事情。
客户投诉减少了。
员工满意度提高了。
流程风险低了。
交货更稳定。
重大质量事故发生的机会下降。
这些有没有价值？
肯定有。
可是一旦问「值多少钱」，事情马上变得很玄。
客户满意度从82分提高到88分，相当于多少人民币？
可以算。
只要愿意做一些假设，很多东西其实都能换算。
客户满意度提高，假设续约率会上升；续约率上升，假设收入增加；再根据毛利率换成利润。
一层一层算下去，最后当然会出现一个数字。
问题是，这里面每走一步都多了一个假设。
假设多了，那个数字看起来精确，实际上可能越来越虚。
所以公司应该自己决定。
软收益要不要折算成钱？
如果算，用什么公式？
哪些假设可以接受？
谁批准？
这个问题没有一个所有公司都必须采用的答案。甚至两家公司做完全一样的项目，也可以有不同做法。
怕的不是标准不同。
怕的是这次这样算，下次又换一种算法。
财务部门最好不要等到结案才出现
很多公司的做法是这样的：
黑带带完项目，把节省金额也算好了，最后拿给财务经理：
「麻烦签个字。」
这种时候财务其实很尴尬。
项目已经做完了。
数字也已经写进PPT。
现在才问财务认不认可。
如果财务说不认可，项目负责人会觉得成果被否定；如果签了，可能又觉得算法有问题。
其实财务可以早点进来。
甚至Define阶段或者Measure阶段，就可以开始讨论：
这个项目如果成功，价值会从哪里出来？
用什么数据？
材料费按采购价，还是标准成本？
人工时间释放到底算不算节省？
如果避免增加一台设备，算一年收益还是只列为资本支出避免？
这些东西早点谈，比项目结束以后争数字舒服得多。
而且财务还有一个优势。
他们知道真实的数据在哪里。
工程师很熟悉机器。
质量人员很熟悉缺陷。
黑带会做假设检验、回归、DOE，也知道Cpk怎么变化。
可是员工真实的综合人工成本是多少，一批报废真正损失多少，库存持有成本怎样算，某种产品毛利是多少，这些往往还是财务比较清楚。
六西格玛里有很多数据。
但不是所有数据都是财务数据。
这两个世界要接起来。
第一年的收益，还是五年的收益？
这个问题也挺有意思。
假设一个项目每年可以稳定节省100万元。
报告项目价值时，到底写：
100万元？
500万元？
还是计算未来五年的净现值NPV？
都有人这样做。
如果A项目写第一年100万元，B项目写五年500万元，C项目又把未来七年的收益全部算进去，最后管理层拿这三个项目比较，数字基本没有意义。
所以很多时候，最重要的并不是「采用哪一个最正确的方法」。
而是公司先定一个方法。
比如普通DMAIC项目统一报告第一年收益。
涉及大型资本投资的项目，可以另外计算NPV。
已经实际发生的节省和预测收益分开列。
成本避免再单独列。
大家都按同一套方法做。
这样反而简单。
说穿了，公司不是在参加财务模型比赛。目的只是希望几十个、几百个改善项目放在一起时，还能看得懂，也能比较。
一个很简单的问题：钱最后去了哪里？
我觉得审核项目收益时，有一句话特别有用：
如果真的省了100万元，这100万元去了哪里？
不用马上打开Excel。
先问这一句。
如果答案是：
今年原材料采购少了100万元。
很好。
如果答案是：
原来需要大量加班，现在加班费少了100万元。
也很清楚。
如果答案是：
设备产能释放以后多生产了一批产品，增加了大约100万元贡献利润。
可以继续验证销量和利润。
如果答案是：
「我们一共节省了5000个小时，5000乘以200元，所以是100万元。」
那就应该再问一句：
这5000个小时后来做什么了？
这个问题有时候会让整个项目收益的性质突然变得很清楚。
没有变成现金，也不代表没价值。
只是别叫错名字。
还有一个麻烦：同一笔钱可能被算两次
项目收益一复杂，就很容易重复。
比如降低不良率以后，返工减少。
团队先计算：
减少返工件数 × 每件返工人工成本。
算出30万元。
接着又计算：
释放人工小时 × 每小时人工成本。
又得到30万元。
其实很可能是同一批工时。
又或者减少报废以后，已经把材料损失算了一遍，后来计算质量成本COPQ下降时，又把同一个报废项目包进去一次。
一不小心，一项改善可以被放大两三倍。
所以项目价值不能只是把每个「看起来有钱」的数字加起来。
最好能画出一条简单的关系：
缺陷下降
→ 报废减少
→ 材料采购减少
→ 实际成本下降
或者：
换型时间缩短
→ 可生产时间增加
→ 产量增加
→ 新增销量
→ 新增贡献利润
这个因果链不一定非要画得很漂亮，但项目团队自己得知道。
不然数字最后会失控。
其实六西格玛项目不一定非要以「省钱」结尾
这是我觉得很容易被忽略的一点。
有些项目就是应该做。
比如重大安全风险。
法规符合性。
客户关键质量要求。
某个Failure Mode虽然发生概率不高，一旦发生可能导致召回。
这种项目，如果团队花大量时间去证明它「一年可以节省382万元」，反而有一点奇怪。
风险下降本身就是结果。
六西格玛当然重视财务价值，但是企业经营不是只有成本。
质量、交付、安全、法规、客户关系，有些东西今天很难直接看到现金流，出问题时却可能一次损失很多。
所以项目结案时，我更倾向于把收益分开写。
真的减少支出的，写实际节省。
未来不用花的钱，写成本避免。
产能释放了，就写释放多少产能。
客户投诉下降，就写投诉下降。
不要为了让每一个项目看起来很厉害，最后全部换算成人民币。
数字大，不一定可信。
Cpk变好了，项目还没有完全结束
假设某个项目开始时：
Cpk = 0.82。
项目做完：
Cpk = 1.45。
从质量工程角度当然值得高兴。
但企业其实还应该继续往下看。
Cpk提高以后，不良有没有真的下降？
不良下降以后，报废有没有减少？
报废减少以后，材料成本有没有发生变化？
或者产能是不是释放出来了？
释放出来以后有没有使用？
这条链有时候很长。
也不一定每一个项目都走到现金。
不过至少应该知道它走到哪里停了。
六西格玛本身就是这样。
Define、Measure、Analyze、Improve、Control看起来是五个阶段，可现实中的项目不是做到Control，做一份控制计划就突然结束了。
真正的效果往往还要过几个月才看得出来。
今天改善完成。
下个月数据稳定。
三个月以后才知道报废有没有持续下降。
半年后财务才真正看到成本变化。
这很正常。
最怕的是，整个公司都开始不相信「项目节省」
如果每个六西格玛项目都声称：
节省80万。
节省150万。
节省300万。
一年做20个项目，加起来节省3000万元。
结果老板看损益表，怎么好像没什么感觉？
做几年以后，一个很糟糕的事情就会发生。
大家不再相信这个数字。
项目报告里的Savings变成一个仪式性的栏目。
黑带知道要填。
Champion知道要看。
财务知道里面有水分。
大家还是继续填。
这样其实比完全不计算还麻烦，因为六西格玛原本最强调的东西，就是用事实和数据说话。
如果项目价值本身都不可信，多少有点讽刺。
所以收益宁愿算小一点。
也可以承认：
「这个项目目前没有产生Hard Savings，但释放了1200小时产能。」
这句话一点都不丢人。
如果公司以后把这1200小时用于增加产量，再继续追踪它产生多少价值。
这样反而更像真实经营。
六西格玛项目最终还是要回到经营
做项目的时候，我们很容易把注意力放在工具上。
鱼骨图。
MSA。
过程能力。
假设检验。
回归。
DOE。
控制图。
这些都重要，而且没有这些东西，很多复杂问题真的解决不了。
但企业花时间让黑带、绿带组成团队做几个月项目，不是为了得到一张漂亮的控制图。
还是为了让经营发生某种改变。
成本少一点。
缺陷少一点。
客户满意一点。
设备多一点产能。
库存少一些。
交货准一点。
或者让一个本来可能发生的大问题不要发生。
项目财务评价的意义，就在这里。
它不是强迫黑带把所有东西都变成钱，而是逼着项目团队多问一步：
我们把这个过程改善以后，公司到底得到了什么？
有些答案是钱。
有些是产能。
有些是风险下降。
有些现在甚至还看不出来。
没关系。
但应该把它说清楚。
因为一个可信的六西格玛项目，不需要把收益算得特别漂亮。
它需要的是，让别人看完以后相信：
这个问题确实被改善了，而且企业确实因此得到了一些以前没有的东西。
