很多质量人都听过戴明「十四点」，但真正理解其内容，甚至掌握其精髓的人却不多。优思学院今天分享一篇长文，详细解释一下这「十四点」。
爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展作出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的「戴明品质奖」，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着非常重要的影响，其主要观点「十四点」成为全面质量管理的重要理论基础。以下就戴明的「十四点」谈谈笔者的理解。
1、建立改进产品和服务的长期目标
戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。「顾客只购买更好的产品和服务」，企业要努力保持竞争力，做好长期经营的打算。
企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，把质量作为最终目标，并通过明确的愿景和组织策略来达成这一目标。
2、采用新观念
企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能够应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。
戴明指出：「生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的。例如，可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。」
由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。质量高，不出现废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润也会随之增加。
如果存在质量问题的产品到达客户手中，有形或无形的损失将会更大，成本也就更高。这样说来，质量高并不昂贵，质量差才是昂贵的。企业应停止过度担心季度利润，集中精力全方位改进质量，并从产品设计阶段开始就把质量放在首位。
3、停止依靠大批量检验来保证质量
早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。依赖检验，其实等于预先接受次品的存在；当检验发现问题时，往往已经太迟，而且成本高、效益低。
另一位美国质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。检验是在过程结束后把坏的产品从好的产品中挑选出来，而不是促进改进。预防则发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，以及逐步消除出现不符合的机会。
通过预防产生质量，要求资源配置能够保证工作被正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上。
戴明也有着与休哈特、克劳士比相同的见解：「以检验出有缺陷的东西并把它们扔掉为目的，已经太晚了。这种方式没有效率，并且成本很高。质量不是来自检验，而是来源于过程的改进。」
检验本身并不能改善质量，也不能完全保障质量。质量或好或坏，早已存在于产品之中。在大多数情况下，大量检验既昂贵又不可靠，无法严格地将缺陷品和合格品分开。正确的做法是改良生产系统和过程。
4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法
戴明提出，价格本身并无意义，只有与质量联系起来才有意义。因此，只有管理层重新界定采购原则，采购工作才会改变。企业应当与供应商建立长期关系，并适当减少供应商的数量。采购部门还必须采用统计工具，判断供应商及其产品的质量。
没有质量保障的低价格是没有意义的。低质量会导致产品品质下降，使整体成本上升。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上可以减少整体成本支出。
戴明认为：「两个或多个同种商品的供应商可能会导致恶性竞争，这些竞争除了损害供应商自身，还可能损害商品的使用者。」
为了得到更好的服务，企业可以和供应商建立长期的信任关系。一般可以通过一系列标准衡量哪个供应商更好，但更有效的方法，是积极运用戴明「十四点」的理念，并参与供应商管理。
5、持续且永无止境地改进生产和服务系统
戴明提出，在每一项活动中，企业都必须减少浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务，还是生产制造。
企业必须通过降低设计和生产过程中的不确定性来提高产品质量、提升生产率，并以高质量和合理价格占领市场。企业也不应受到过去文化的限制，而应持续改革，全面提高产品质量。
改进不是一劳永逸的事情，管理者有责任不断提高质量。戴明说：「把火扑灭——很多企业可以被称为救火队——并不是改进。寻找失去控制的地方，找到其特殊原因并加以纠正，只是把过程恢复到本来应该处于的位置。改进的责任是一个永无止境的过程。」
6、采用现代方法开展岗位培训
戴明提出，企业的培训必须有计划，并建立在可接受的工作标准之上。企业必须使用统计方法衡量培训是否奏效，确认每个人都具备做好当前工作所需的技能和知识。
在很多企业中，员工通常只接受很少的培训，甚至完全没有接受培训，因而不知道如何正确地完成工作。
戴明强调：只要工作成果尚未处于统计受控状态，而且继续培训仍然能够带来更大的好处，培训就不应当被中止。
7、发挥主管的指导作用
主管一级的管理人员必须让高层管理者知道哪些地方需要改善。管理层了解情况后，必须采取行动。
「没有任何借口可以把人安排到他们不知道如何完成的岗位上。绝大多数所谓的『无事可做的人』，都是因为被安排在不适合的岗位上，或者是不善的管理所造成的。」
管理者有责任找出员工不能以工作为荣的原因。负责质量保证的高层管理者作为质量领导者，应当敢作敢为、雷厉风行，并明确指出质量是每个人的责任。
团队精神是实现改善的关键因素。每个人在作出决策时都要考虑质量，并倡导精益求精的精神。最高管理层的工作不是监督，而是发挥领导作用。管理的目标是帮助人、机器和设备做得更好。
8、排除恐惧
戴明认为，企业的所有员工都必须有勇气提出疑问、反映问题或表达意见。
有些企业管理层认为，保持一定程度的恐惧有助于员工完成工作。事实上，员工并不希望自己持续犯错，但他们害怕管理层发现错误，于是选择把错误隐藏起来。
恐惧感越强，员工的工作效果就越差。恐惧会产生低效和谎言，使管理层无法得到准确的信息，自然也就无法作出正确的决策。极度的恐惧感甚至会给企业带来灾难性的后果。
恐惧和奖励都不是真正的工作动力源泉。这并不是说外部激励不重要。企业需要支付合理的工资，使员工能够保持工作自豪感。但是，员工内在的满足感，以及对企业和工作的热情与忠诚，才是真正具有创造性的工作动力。
在知识经济时代，企业必须改变工业革命时代的「泰勒管理」模式。正如社会学家阿米泰·埃茨奥尼提出的：像拿枪迫使人一样进行管理，只会使人疏远和敷衍；依靠报酬和奖金进行管理，只能买到劳动力；只有采用激励式的柔性管理和民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自愿跟随、主动奉献并发挥创造力。
这与马斯洛需求层次理论中「人的最高需求是获得尊重和实现自我」的观点也是一致的。
9、消除不同部门之间的壁垒
每个部门都不应只顾独善其身，而应发挥团队精神。跨部门的质量圈活动将有助于改善设计、服务、质量和成本。
戴明指出，研究、设计、采购、销售和进料检验等部门的人员，应当熟悉生产与装配过程中因为材料和规格不同而产生的问题。这样有助于改进产品设计，并推动产品和服务质量获得重大提升。
10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标
戴明提出，用于激发员工提高生产率的指标、口号、图像和海报都应当废除，因为影响生产率的许多因素并不在一般员工的控制范围内，这些宣传品只会引起反感。
虽然无须为员工设定脱离实际的量化目标，但企业本身应当有一个明确目标：永不间断地改进。
「口号不会帮助任何人做好工作，它们只会使人产生挫折和怨恨。」像「第一次就把事情做好」这样的口号，表面上看起来很好，但问题在于，它们可能被员工视为一种信号，说明管理者并不理解或不关心员工面对的实际问题。
在实践中，只设定目标，却不说明如何完成目标，是经常发生的管理问题。
11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工
戴明指出，定额把焦点放在数量上，而不是质量上。计件工作制的问题更大，因为它可能鼓励员工制造次品。
年度排名和评分式绩效考核既损害员工，也不利于企业。以目标绩效奖励作为主要管理方式，会使员工逐渐丧失内在的工作动力。
戴明认为：「引起效率低下和质量不良的原因，主要在于企业的管理系统，而不在于员工。」
企业是一个为了实现目标而组织起来的系统。它就像一辆汽车，发动机和传动系统决定了汽车的速度。要提高汽车的极限速度，只能改进系统，而单纯奖罚驾驶员只会损坏汽车。这就是为什么不能过度依赖目标管理和绩效考核。
一个能够正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，问题是由系统本身引起的。
由于企业管理层缺乏统计学和系统思维，不了解系统本身存在能力限制，也就不能正确理解造成系统偏差的原因。在绝大多数情况下，把系统本身造成的问题归咎于对系统无能为力的员工，认为缺陷都是员工造成的，是一种普遍的管理错误。
12、消除影响工作完美的障碍
戴明认为，任何导致员工失去工作尊严的因素都必须消除，其中包括员工不清楚什么才是良好的工作表现。如果员工能够以工作为荣，就会感到自己对工作至关重要，也会主动参与系统改进。
阻止员工参与质量和生产率改进的障碍包括：
- 技术培训不足，导致员工不明白自己的工作是什么；
- 元器件延误或短缺，以及原材料、工具质量低劣；
- 缺少完善的作业程序文件；
- 计划不周密，导致频繁赶工；
- 设计不充分，完工后才修改图纸，导致返工和维修；
- 检测器具发生故障或设备状态不良；
- 不考虑质量好坏的工作定额；
- 管理者与员工之间缺乏交流；
- 恶劣的工作环境；
- 员工难以从工程技术人员处得到技术帮助。
企业应该努力排除这些妨碍员工做好工作的障碍。
企业中的每个人都有尊严，不论职务高低，都应当受到尊重。如果一家企业给员工制造不适和痛苦，企业本身也会因此遭受损失。
企业不能像对待物品一样对待员工，需要时就多聘一些，不需要时就让他们离开。这会使员工产生恐惧和不稳定感，破坏团队精神，削弱内在工作动力，也不可能培养出热情、满意和忠诚的员工。
13、开展强有力的教育和自我提高活动
戴明指出：「组织需要的不只是优秀人员，它真正需要的是通过教育不断进步的人员。」
竞争优势植根于知识。为了持续改进，企业管理者必须认识到，企业并不缺乏优秀人员，真正缺乏的是知识，因此需要开展新的教育，管理者也必须持续接受教育和学习。
由于质量和生产率的改善会导致部分工作岗位发生改变，所有员工都要不断接受训练和再培训。学习是员工和企业未来生存的保障，一切训练都应包括基本统计技术的运用。
质量是由制造产品的人决定的，而归根结底，又取决于人的知识和技能。教育和再培训是对人的投资，也是一个长期计划。
14、使企业中的每个人都行动起来实现转变
企业必须在领导层内建立一种能够推动转变的组织结构，让全体员工参与经营管理改革，并通过各自的工作实现转变。
实现转变并不是一件容易的事。最高管理层在转变过程中扮演着决定性角色，因为他们比任何人更有影响力，他们作出的决定会影响企业中的每一个人。
戴明「十四点」与以「PDCA」戴明环为主所构成的戴明学说，反映了全面质量管理的全面性，也说明质量管理与改善并不是个别部门的事情，而是需要由最高管理层领导和推动才能奏效。
戴明学说的核心可以概括为：
- 高层管理者的决心及参与；
- 群策群力的团队精神；
- 通过教育提高质量意识；
- 开展质量改进的技术训练；
- 制定衡量质量的尺度和标准；
- 分析和认识质量成本；
- 持续开展改进活动；
- 推动各级员工参与。
正如福特汽车公司的一位工程师所言：「戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个企业的生活方式。」这正是人们需要牢记的。
