企业文化一旦成型，就会变得根深蒂固，所以我们经常要防止它往坏的方向发展。
在职场工作过一段时间的你，一定听过这个问题好几次：「如果它没问题的话，干嘛要改？」一般来说，当我们听到这句话时，对方其实是在告诉我们，根本不应该思考这件事。我们为什么要将宝贵的时间花在修理没有坏的东西上？对于这个问题，最常出现的答案是：我们应该致力于持续改善。
优思学院认为，我们应该不断努力改善所做的一切、做事的方法以及产出。至于改善的对象，可以是流程、管理模式、沟通方式或任何一件事。就功能层级来说，当然可以采用这种想法，但坦白来说，有些流程可能已经达到近乎完美的境界，因为它们十分简单、服务特殊的顾客，或只需最少的投入或步骤。对这类流程来说，与其问「如果它没问题的话，干嘛要改？」，也许更应该问：「这个流程是否仍能满足需求？」
当你开始询问、访谈与调查内部及外部顾客时，可能会发现所谓近乎完美的流程，其实只是以20年前的标准来看，而在今天的环境中，早已不合时宜。
有些时候，穿着不合时宜衣服的人，往往是最后一个知道自己打扮过时的人。
实际上，在你所处的组织文化中，可能还自以为这很酷，但如果你能跨出脚步，到这个庞大且充满可能性的世界看看，就会发现自己极需改变。事实上，除了你个人之外，你的组织可能也有更大的部分需要改变。因此，无论你认为自己的流程、管理风格或沟通方法仍有改善空间，还是认为所有流程都相当完美，最好都仔细进行不同层次的检视。
将六西格玛观念及其相关方法与工具导入组织中，将能帮助你达到专业目标。当然，一个人应该忠于整个组织，并期待能为组织的整体成果作出贡献。不过，在当今的环境中，大部分员工并不会在同一家企业工作20年，甚至30年。而且与过去相比，今日企业的合并风潮更盛。视你所处的职场而定，你可能必须主动推动企业改变，让自己的职场道路有所发展，并继续向前迈进。
借由导入以六西格玛为基础的流程焦点，使流程更加顺畅，将可能让你学会承担另一种责任，也就是更有效率地善用人力。若能做到这一点，你就不需要每天承担救火的工作，因为你已经找出并解决了根本原因。你可以授权给流程负责人，让他们各自负责被指派的流程，如此便能腾出时间，承担更高层级的职责。
你的内部顾客一定会支持你，因为你在意他们的需求。在必要时，你将会更容易取得顾客的支持，因为你早已遵循以顾客为焦点和协同合作的六西格玛观念，投入时间建立稳固的顾客关系。如果顾客相信你确实关心他们的需求，那么在必须作出妥协时，他们一定会以更开放的态度讨论你的看法，这将创造出更为双赢的局面。人们将乐于为你工作，因为你珍视他们的投入。至于那些难以相处的人，将会自然浮现，并逐渐离开你的组织。你的所有成就都有事实及资料作为支持。你将能证明自己不只可以完成工作，还能同时进行改善。事实将会证明，你确实能够成就一番事业！
借由拥抱六西格玛思想，你就能踏上一条清晰的道路，朝着理解与导入战略性思考、规划与执行迈进。对于不了解的事物，我们无法进行管理。无论是人员、项目还是流程管理，都适用于这一观点。许多经理人认为，因为他们拥有足够的专业技术知识，所以便可以成功并拥有管理的权力。但要成为出类拔萃的经理人，所需要的不只是充分了解法规、产品或制造设备的细节。任何想要更上一层楼、拥有备受瞩目的工作经历，并持续赢得管理高层青睐的经理人，都必须致力于掌握下属的动机、顾客的特定需求，以及哪些流程能够让员工和顾客真正感到满意。
任何层级的经理人都能运用六西格玛观念及工具，配合更基本的实务应用来改善绩效。采取这种做法一段时间后，品质将能由内而外获得改善，而不是由外向内地被迫改善，例如来自顾问、黑带等人员的外部压力。这种新的观点还能帮助中层经理人与黑带进行更好的协同合作。
身为经理人，我们的职责就是管理，包括管理人员或项目。最终，一定要有某项产出，也就是我们必须负责将某项产出交给下一个人、下一个小组或下一个组织。因此，让我们开始承担这项责任，而不是一味坐着等待管理高层的支持。通过在你的工作范畴内导入六西格玛方法与观念，你将能获得日后成为高层主管时所需运用的技能。一旦达到这个境界，你就已经做好准备，能够为推动组织整体文化与营收成果作出选择和决策。
