德克萨斯州泰勒市的精益六西格玛部署

在2008年，苏珊·葛瑟里是德克萨斯州泰勒市（曾任代理市长）的通讯经理，也是通过通用电气公司培训的六西格玛绿带专业人员。她向当时的助理市长马克·麦克丹尼尔提出了在市政府实施精益六西格玛（LSS）的想法。葛瑟里回忆道：“市政府一直以来一直强调持续改进的文化，所以实施精益六西格玛这样的更为结构化的方法学是再适合不过的了。”

在这篇文章中，优思学院根据iSixSigma杂志所提供的资料谈谈德克萨斯州泰勒市所作出的精益六西格玛部署。

试点项目还是全面推行？

德克萨斯州泰勒市需要解决的第一个问题是，这将是一个试点项目还是全面推行。担心的是，如果实施试点项目，组织各级不会认同，精益六西格玛将在孤立的环境中运作。然而，通过进行全面推行，市政府管理层认为整个组织将致力于这一工作。

另一个最初的问题是，市政府是否应该与顾问公司签约，或者聘请一名主席黑带（MBB）或黑带（BB）来内部领导推行工作。

市政府管理层的整体目标是引发文化变革，确保精益六西格玛融入到市政府的业务方式中，因此，聘请了一名MBB。将MBB作为全职员工，而不是使用外部顾问，增加了员工对该计划的认知度，并为他们提供了更好的培训和支持。

如何培训团队？

接下来的挑战是找到一名能够将方法论应用于市政府的MBB。为了找到适合市政府的完美人选，筛选了100多位候选人。

聘请了MBB后，市政府的领导团队接受了基础培训，学习了精益六西格玛概念及其如何使不同部门受益。培训后，MBB开始与市政府领导层会面，确定进一步培训的候选人和第一组学员将要开展的项目。在这些最初的会议中，确定了12名候选人和79个潜在项目。

2009年10月，来自市政府各部门的12名员工开始接受绿带（GB）培训。这些员工接受了四个月的半日制培训，共80个课堂小时。传统上，GB培训是在两个月的一周逐渐进行的，但市政府担心12名员工长期缺席会影响运营；这种格式更符合部门的需求。这种结构上的变化也使GB候选人在接受培训的同时开展项目。

在LSS计划的第一年里，92名员工（占所有市政府员工的11％）接受了正式培训。其中，78人接受了黃带基础培训，12人接受了绿带培训，2人接受了黑带培训。现在，每个市政府部门至少有一个人接受了某种程度的LSS培训。

当然，在互联网日益普及的今天，我们有更多的培训方式选择，优思学院^[1]提供的线上绿带和黑带课程可以更有效地和更低成本地培训相关人才。

项目范例

车辆服务库存：改善了车辆更换零部件的订购和库存方式。

团队实施了看板系统，减少了任何给定时间内持有的库存数量。

节省= 810,562美元。

南侧处理厂的氢氧化镁剂量：改善了处理废水时添加氢氧化镁的方式。

减少了变化，以便使用一致的化学物质。

节省= 129,026美元。

住房付款流程：改进了向住房计划供应商付款的流程。

团队与住房和城市发展部合作，简化流程，减少了由于不正确的信息而需要重新打印或重新发送支票的数量。新流程还通过使用直接存款消除了打印某些支票的需要。

节省= 11,034美元。

担保发行流程：通过消除实质性的流程浪费，将市政法院发行担保所需的时间从70天缩短到1天。

节省= 104,444美元。

总结数字

自LSS在该市部署以来的五年中，已完成以下工作：

节省

硬性节省：450万美元

软性节省：170万美元

总节约：620万美元

节省时间：47,858小时

受过培训的员工

黃带：301

绿带：68

黑带：11

大师黑带：2

项目

进行中：24

提议：22

完成：112

额外的结果

在LSS计划的实施过程中，最重要的经验教训是加强员工沟通和参与的重要性。自从LSS计划开始以来，城市管理层一直分享LSS计划的重要性，使组织各个层面的员工了解它可能对他们产生的影响。从所有学科中选出GB候选人确保了整个组织都参与到文化变革中。此外，GB组建了项目团队来协助他们的项目，这直接暴露了更多员工接触到这种方法论。这些项目团队由参与该流程的员工组成，流程改进是由最熟悉该系统的人建立的。员工授权已经成为该计划不断增长的积极结果。

在GB的初始培训结束时，选择了两名员工继续接受培训并成为认证的BB。为此，这些员工需要接受额外的80小时培训，提供更深入的持续改进过程和各种分析工具的理解。

通过实施精益六西格玛项目，泰勒市优化了流程，节约了时间和金钱，提升了员工的赋权和士气。正如泰勒市市长马丁·海因斯所说，“精益六西格玛是进一步加强我们对反应灵敏的地方政府标准承诺的机会。”