3M的传奇故事和六西格玛管理

3M的传奇成功故事，可以说是由詹姆斯．麦克纳尼（James McNerney）成为CEO之后开展。

詹姆斯．麦克纳尼在通用电器角逐韦尔奇（Jack Welch）接班人失利后即获明尼苏达矿业公司（3M）礼聘为公司CEO。

3M董事会视他为珍宝，在2000年宣布麦克纳尼出任公司执行长的消息后，几天之内，3M股价竟然大涨将近20%。

麦克纳尼是这家百年老店首位外来的空降CEO，并且还未迈入新东家一步，他就宣布说要对3M进行大改造，采用的正是纯正的通用电器兵法。麦克纳尼裁去8000名员工（约占总人力的11％），加强绩效考核的过程，并使这家以出手阔绰为名的公司大幅缩减开支。

他同时引入通用电器引以为傲六西格玛（Six Sigma）计划，旨在降低生产缺失与提升效率的一系列管理方法，数以千计的员工都经培训变成“六西格玛黑带”的顶尖人才。

这个六西格玛（Six Sigma）计划似乎也发挥作用，麦克纳尼让牛皮的3M股价回复生机，而且为一个庞大懒散且管理无章法的组织导入了纪律，而获得外部的称许。

3M的传统之一，是员工可以借助公司某些资源来从事自己的宝贝计划（pet project），公司政策允许员工利用15％的工作时间研究个人计划，同时公开鼓励员工进行探险，也容忍员工研究失败。优思学院认为3M当时鼓励创新的企业文化，哪怕是现今各界人士高度偏爱的谷歌公司也相形见绌。

可能也是由于这样，3M高度自豪的员工才能难以面对公司90时代末期运营表现不佳的事实。

当时盈利与营收成长极为不稳定，1998年亚洲金融危机期间，3M的亚洲运营情况一塌糊涂，90时代末期全球股市走了一波大多头，3M股价却在原地踏步。

富弹性与开明的企业组织，是当时让3M运营得以发光发亮的主因，却也因此产生人力膨胀、劳动力不具效率的问题，才会给予麦克纳尼由外空降进行拨乱反正的充分理由。

麦氏采用的主要方式便是六西格玛管理，这套管理方法源自1986年的摩托罗拉公司，后经通用电器选用，变成90时代企业圈的管理热潮。因为受到普遍采纳与应用，如今很难明确提出其所真正代表的价值。

优思学院认为在某些公司，六西格玛管理只是节约成本费用的象征，其他公司则把它形容为分析问题的工具，但根据基本的概念，六西格玛管理的目的是清除流程中的不确定性，以此来避免出错与缺失，从而增加可预见性（從技术层次而言，六西格玛的质量水平需要达到每一百万个机会中最多只能允许3.4个缺陷）。

麦克纳尼在3M时引入两项六西格玛专用工具。

第一个是比较传统版本的方法DMAIC，DMAIC各自代表定义、测量、分析、改进与控制等五个步骤英文字字母的缩写，这五大步骤是六西格玛解决问题的要素。

第二个方法是六西格玛设计（DFSS），作用是将新产品开发的流程专业化，以便于产品在一开始就符合六西格玛的质量标准。

千余名3M员工接纳将来担任公司内部顾问的“六西格玛黑带”培训，几乎所有人都得参加历时数日的“六西格玛绿带”训练课程，课程通常是以DMAIC为主，让员工熟悉统计数据，并教他们怎么使用Excel、Minitab电脑程式来跟踪数据与做图表。

六西格玛黑带的专家再各自领导规模更大的“六西格玛黑带计划”，像是清除生产的不确定性因素与不必要的步骤，以使生产速度加快40％。这些黑带专家另外还督导规模小一点的“六西格玛绿带计划”，如同说订单履约流程的提升。

导入六西格玛无疑是麦克纳尼让3M盈利出现惊人成长的主因，3M的营益率从2001年的17％增至2005年的23％。