六西格玛黑带财务节省计算教程

优思学院认为六西格玛黑带很容易陷入统计和工具的细节之中，但请记住，六西格玛的最终目标是赚钱并提高利润。

六西格玛黑带必须与财务主管或财务代表一起分析预测的财务节省并进行验证。

一个项目不一定要对投资回报率（ROI）或直接增加收入才算作六西格玛项目。许多与软节省相关的项目包括客户评分卡的改善、忠诚度、满意度、风险规避和成本避免。风险的减少虽然难以衡量，但可以提高利润。

下面的一些指南在不同百分比上可能同时属于硬节省和软节省。每家公司可能对它们的分类略有不同。理解并遵守公司报告指南非常重要。

在项目开始之前，必须由六西格玛黑带/绿带、财务代表及黑带大师或高层管理代表共同确定并同意硬节省和软节省的初步估算。

六西格玛绿带/黑带应具备对财务关系、差异及其项目预期影响的扎实理解。优思学院认为报告的节省可能会被审计，因此跟踪准确性至关重要。同样重要的是按财务报告周期分析财务节省和成本。

为什么要消除“浪费”？

精益生产消除浪费的主要目标是减少订单生产周期中的时间，该周期从收到订单（通常是采购订单的法律形式）开始，到收到付款为止。换句话说，就是缩短现金转换周期。

目标是在你花钱制造产品或服务的同时尽可能快地获得订单付款。在某些情况下，你甚至可以预付款。

付款收到得越快，公司借贷成本就越低，并且可以有机会投资或以其他方式使用这笔钱。这可以带来更多的硬节省和/或软节省。

下面列出一些节省的例子，但每家公司可能都有自己的定义、政策和财务报告处理程序。

硬节省（HARD Savings）

硬节省意味着它直接流向损益表（P&L）。

• 从一种操作转向成本更低的操作。
• 永久移除劳动、工资、福利等。
• 卖掉一栋建筑，或结束房地产租赁/租用。
• 消除直接材料成本或降低其成本水平。
• 减少保险费用。
• 降低或消除间接材料成本。
• 降低产品或材料的库存水平，或降低维持相同水平的持有成本（通常按WACC计）。
• 出售与项目努力直接相关的设备（在某些情况下必须高于账面净值才能计作节省。有些公司把这些视为沉没成本，所以任何销售都算节省）。
• 减少加班。
• 通过防错（poka-yoke）预防缺陷而取消分选。
• 降低或消除公共事业或自然资源成本。
• 降低或消除报废费用。
• 新产品收入。
• 消除仓储费用。
• 减少年度维护费（一年比一年少）。
• 在5S活动后消除场外存储费用。
• 返工过期的原材料或模具。
• 获得更高的回收收益，例如卖废油、重复使用包装、重复使用托盘或废金属。
• 卖回已计入费用（沉没成本）的备件。损益表上的影响是销售价格减去剩余账面净值，因此要小心，可能会导致损益表亏损。
• 在付款条件折扣带来的节省超过公司的加权平均资本成本（WACC）时利用付款折扣。但这会影响现金流和营运资本，因此必须得到财务部门批准。

软节省（SOFT Savings）

软节省不会对损益表产生直接影响。

• 无形节省。
• 改善区域的5S评分。
• 降低 PFMEA 中某个失效模式的 RPN；改善客户/员工满意度。
• 由于风险、暴露或发生频率降低而减少保险水平。（如果保险费用也减少，则可能是硬节省。）
• 调整员工任务但总体工时未减少。
• 提升服务水平（除非能够证明它直接带来新销售或利润）。
• 改善人体工学或环境、健康与安全符合性（如果直接避免已计提的罚款，则可能是硬节省）。
• 缩短操作员的步行距离。
• 腾出地面空间或设备，但未出售或未用于创造新收入。
• 避免购买额外计划的设备或材料。
• 未来减少人力需求。
• 提升员工或客户士气。
• 降低预计保修成本。
• 增加更长的保修期。
• 与供应商合作实现备件的准时配送（JIT）。
• 在标准付款条件之外增加折扣付款条款，例如在N45之外加入“2% N15”。如果公司利用折扣则属硬节省，但会对现金流产生负面影响，根据公司的WACC，可能好也可能不好。

营运资本（Working Capital / CASH FLOW）

有些项目的问题陈述涉及改善营运资本或现金流。几乎每个六西格玛项目都会对营运资本产生某种影响。

一些可提高营运资本的领域包括：

• 延长付款条件
• 推迟采购付款，例如从到货计费改为寄售（使用时计费）
• 改善应收账款收回时间
• 通过降低利率等降低公司的WACC

例子：

计算付款条件变化对现金流的影响：

Annual Spend / 365 × 增加（或减少）的天数

如果供应商A原为N45（45天付款），年支出为 15,000,000 美元，你的团队谈判至 N60，则计算如下：

15,000,000 / 365 × +15 = 616,438 美元/年

公司因此多获得 616,438 美元的现金（营运资本）用于偿债或投资。

若将这笔钱用于偿债，则硬节省可估算为该金额 × WACC。

假设WACC为10%，则硬节省约为 61,438 美元。

这是简化计算。每家公司都有具体指南及例外情况。本信息旨在激发团队更多的思考与成果。

有时付款条件会被压低以换取更有利的单价，从而负面影响现金流。

典型财务报告规则

六西格玛财务报告用来显示项目对损益表、设施以及整个公司的影响。

公司必须定义规则和指南以确保责任、准确性和一致性。

计划应包括：

• 标准定义和规则
• 各方的角色和责任
• 硬节省与软节省的分类
• 理解对营运资本的影响
• 报告节省、验证与上传的快速方法（如需要）
• 必须包含在项目影响中的成本
• 报告时间和报告日历
• 汇率规则
• 澄清节省冲突
• 理解在谈判中最重要的杠杆

由于团队跨职能，可能出现多个部门都希望报告节省的情况，公司应该有明确的政策和示例指导节省分配。优思学院认为公司应有一个数据库记录所有项目及其“财务贡献”状态：例如项目已关闭，但公司允许从节省的第一个月起持续报告12个月的节省。

如果节省随着时间增加，则可按每月节省率 × 12 分配。

成本会计 vs 吞吐量会计（Throughput Accounting）

成本会计强烈强调降低成本（削减费用），这常导致裁员、减少福利等，这不是六西格玛或精益生产的目标，且会导致这些项目声誉不佳。

精益生产关注约束理论（TOC），通过消除瓶颈提高吞吐量，从而增加销售（收入）或释放产能以获得更多订单增长。公司可以把原本用于成本削减的精力转向提升“营收”，也就是顶线。优思学院认为削减成本是有限的，公司削减过度可能导致长期风险或损失超过短期收益。

最具破坏性的印象是员工认为精益或六西格玛项目导致裁员或减少加班，从而伤害他们的生活质量——这样项目就不可能成功。

顶线增长是无限潜力所在，因此公司领导最常问的问题是如何增长顶线，包括以最小投资或运营成本增加吞吐量。

三大关键字：

• 吞吐量（Throughput）
• 营运费用（Operating Expenses）
• 投资（Investment）

吞吐量会计的公式包括：

净利润 = 吞吐量 − 营运费用
生产率 = 吞吐量 / 营运费用
投资周转率 = 吞吐量 / 投资
投资回报率 = 净利润 / 投资

它们之间紧密相连，并强调提高吞吐量最能推动公司成长。

财务部门的责任

• 量化项目所产生的节省。
• 确定如何处理资产负债表的减少（通常不算硬节省）。
• 判断节省是硬节省还是软节省。
• 确保节省的实现可追踪。
• 确保财务长（CFO）或高层管理同意数据。
• 确保报告的节省可以审计。
• 确保硬节省反映在未来预算中。

货币的未来价值（FV）

计算FV是一个重要的概念，用来根据预期利率、期数、期初金额以及每期支付金额（假设每期金额相同）来预测某个未来金额。

FV 是指在假设某个增长率的前提下，当前资产（或一笔资金）在未来某个时间点的价值。下面有两个常用公式：

1）简单利息（不复利）的基本公式为：

FV = I * (1 + (R * T))

其中：

I = 初始投资金额（或当前资产价值），即现值
R = 年利率
T = 年数
时间间隔也可以是“月”或任何时间单位，只要 R 和 T 使用的是同一种时间单位即可。

示例：

一笔 10,000 美元的投资，以每年 5% 的简单利息计算 8 年后，FV 是多少？

FV = 10,000 * (1 + (0.05 * 8))

FV = 10,000 * (1 + 0.4)

FV = 10,000 * 1.4 = 14,000 美元

2）复利的基本公式如下：

FV = I * (1 + R)^T

其中：

I = 初始投资金额（或当前资产价值），即现值
r = 年利率
n = 计息期数

示例：

使用与 1）中相同的例子，但改为复利：一笔 10,000 美元的投资，以每年 5% 的复利计算 8 年后，FV 是多少？

FV = 10,000 * (1 + 0.05)^8

FV = 10,000 * (1.05)^8

FV = 10,000 * 1.477 = 14,770 美元

1）与 2）之间的最终结果差异是 770 美元，这是在八年期间，每年采用复利（即对前一期间所赚利息再计利息）而不是仅用单利所产生的差额。

更进阶的例子

下面是一个使用 Excel 完成的更复杂例子，假设条件如下：

• 年利率 5%
• 计划在每年末支付 20 次款项，共 20 年
• 在 Excel 中，这种设置意味着这个输入使用“0”
• 每年年末追加的支付金额为 2,500 美元
• 期初金额为 10,000 美元（现值）

答案是 109,198 美元。用这种方式对项目中释放出来的资金进行情景分析，有助于进行投资决策。

这在个人生活中也非常实用。上面的例子类似于为孩子大学学费做储蓄计划。

下图显示了基本公式以及如何在 Excel 中输入。

使用 Excel 计算未来价值（Future Value）

如果你想求 I（或现值 PV），只需将上述公式重新排列：

现值（I） = FV / (1 + r)^n

投资回报率（ROI）

ROI 可能是用来衡量回本最常用的计算方式之一，但还有许多其他计算方式及变体。这里我们保持简单。优思学院的六西格玛认证考试（尤其是黑带考试）中很可能会出现一些关键财务指标的相关题目。

一种计算 ROI 的方式是：

ROI = Net Investment / Investment Cost * 100%

另一种是：

ROI = Net Profit (Income) / Investment Cost * 100%

其中净利润（收益）是预期收益。

再一种是：

ROI = (FVI – IVI) / Investment Cost * 100%

FVI = 最终投资价值（Final value of Investment）

IVI = 初始投资价值（或成本）（Initial value or cost of Investment）

从高层角度看，可以这样理解：

(获得的金额 − 花出去的金额) / (花出去的金额) * 100%

资产回报率（ROA）

资产回报率（ROA）

ROA = Net Income / Total Assets * 100%

其中净收入是来自适用于该项目的全部资产价值的预期收益。

示例：

假设公司 A 在同一期间的净收入为 50,000 美元，公司 B 的净收入为 45,000 美元。公司 A 的总资产为 1,000,000 美元，而公司 B 的总资产只有公司 A 的 3/4。哪家公司有更高的 ROA？

公司 A 的 ROA = 50,000 / 1,000,000 = 5%

公司 B 的 ROA = 45,000 / 750,000 = 6%

净现值（NPV）

对每个项目计算 NPV 是评估其是否有能力满足公司财务期望的一种方法。与其他任何指标一样，结果需要结合现实。某些项目可能风险很高，即使潜在回报看起来不错也不一定合理。

我们不会深入下面公式的细节，因为它可能较复杂，而且有多种不同的处理方法。把这部分留给团队中的财务代表处理。

你需要知道的是：在给定资金成本的情况下，NPV 为正（POSITIVE NPV）通常值得批准。

这与 IRR 不同，在 IRR 的计算中，NPV 被设为 0，然后求解内部报酬率 r（IRR），并在项目之间进行比较。

计算 NPV 和 IRR

内部报酬率（IRR）

IRR 用于计算一项投资的内部报酬率，在上述公式中用 r 表示。“内部”一词表示该计算不包括诸如 WACC、财务风险或通货膨胀等外部因素。

当 NPV 被设为 0 时，通过下面公式求解 r（内部报酬率，也称为利率或折现率）。

公司常常会将多个项目的 IRR 进行比较。IRR 较高的项目通常被视为具有最佳财务效益。

上述为基本方程，优思学院在这里不会展开示例，只需理解 NPV 和 IRR 的这些基本概念。

对于某家公司来说，IRR 为 10% 的项目可能已经足够，但对另一家公司则未必。每家公司都有自己的接受标准，但 IRR 越高，回报越好。

IRR 高于公司 ROI 的项目应优先考虑，因为它们在实施后可以提升公司的整体 ROI。

回收期（Payback Period）的计算

回收期（PP）表示项目收回初始投资和增量投资所需的时间。

如果将货币的时间价值、税收、利息以及在回收期之后的现金流入或进一步支出纳入考虑，公式会变得相当复杂。

为了保持简单，优思学院在下面的示例中忽略这些因素，该示例应大致反映你在认证考试中可能遇到的题型。

公式：

PP = (Initial + Incremental Invested Amount) / Cash Inflow

现金流入通常以项目每年或每月预期节省的金额（美元）表示。

示例：

计算一个项目的回收期：该项目需要前期投入 50,000 美元，并在前 5 个月每月额外投入 10,000 美元。预计从初始投资后的第 6 个月开始，每月节省 12,000 美元。

PP = (($50,000 + ($10,000 * 5)) / ($12,000)) + 5 months*

PP = ($100,000 / $12,000) + 5 months

PP = 8.33 个月 + 5 个月 = 13.33 个月

因此，第一个完全为正值的整月是第 14 个月；PP = 14 个月

• 之所以加上 5 个月，是因为节省从第 6 个月开始。