六西格玛质量管理体系

六西格玛质量管理体系

六西格玛的定义

六西格玛(6 sigma)是一种统计的概念,是以不良率来衡量整个流程的好坏。能达到六西格玛的水准,是指每生产一百万个产品,当中仅会有3.4个不良品的产生,也就是几乎达到完美无缺的境界。Sigma在统计上称为标准差,它可以衡量资料的变异程度。六西格玛是一种关于质量的运动,当提及质量的运动若不提起质量大师艾德华.戴明(W. Edwards Deming)博士,就不可能完全了解到质量运动的过程。戴明的管理手法,也就是相当知名的“全面质量管理”(Total Quality Management, TQM),优思学院认为,TQM是一种管理的方法,重点是将组织视为一个系统,强调团队、统计、流程、持续改善以及产出能达到或超过客户期望的产品或服务。TQM使得企业公司了解到要达成好质量并不需要付出更高的成本,但却需要有更高的效率、更可靠的流程管理,才可以产出零不良率的结果。如果说TQM是一个绝佳的基准,那么六西格玛质量管理就是为了要达到更高基准的另一项质量运动(格雷.布鲁,2003)。

六西格玛不是全新的东西,它是全面质量管理方法和质量管理体系的延伸,简而言之六西格玛是一项解决问题的技巧,善用人力资源、资料及统计工具等,找出造成不良品的关键少数因子,改善过程质量,降低不良品的产生,可以达成降低成本及时间的一种哲学,也可以提升顾客满意度并且让公司获利。在统计上,当资料为常态分配,则99.73%的资料会落在平均值正负3个标准差之内,然而在实务上会把量测误差考虑进去,因此一般企业允许过程的平均值偏离母体标准差正负1.5个标准差,所以在过程可偏移正负1.5倍标准差之下,超出上下规格界限的不良品数估计值为3.4ppm,也就是每当生产每百万个产品时,仅会有3.4个会是不良品。

一般我们会认为当良率或成功率超过95%以上,就会给予合格的评分。若达到99%的水准,我们会认为己经趋近于完美了,但从Harry(2000)所叙述99%水准下会发生的事件资料如下:

1. 平均每小时邮件遗失两万封。

2. 平均每天会有15分钟喝到含有危险污染的水。

3. 平均每周会有5000件手术失败。

4. 平均每天大型航空公司有两次降落失误。

5. 平均每月停电时间有7个小时。

由Harry所叙述的结果,这是多么令人惊讶的数据,当大量制造、复杂的流程或关于人命安全的情况下,99%的信赖水准仍然是不足够的。美国的质量大师Philip Crosby先生提出“零缺点”的观念,当时所有的组织都觉得是一个不切实际的想法,但却是一种鼓励预防错误的管理目标。

六西格玛的组织与人员

执行六西格玛专案的成功与否需视执行者而定,虽然六西格玛专案提供了一些强而力的分析工具,不过执行者的角色、责任以及所运用技巧与工具的选择都相当的重要。摩托罗拉的服务部门资深副总Dennnis Sester曾说过:“六西格玛并不是一种你可以花钱买到的产品,而是一种全力投入与承诺”。

六西格玛强调改善流程,去除流程中不必要的浪费,所以势必冲击到现状。优思学院认为,六西格玛是一项全面化的运动,组织将设定新的目标,以达到更好的绩效,因此公司上下全部的人员都必需参与整个改善的计划。六西格玛的组织主要是由高阶领导(CEO)、盟主(Champion)、大黑带(Master Black Belt)、黑带(Black Belt)、绿带(Green Belt)等所组成的,以下将各角色以及应担负的责任详细的说明(格雷.布鲁,2003)。

高阶领导者(CEO)

1. 了解公司需求与执行六西格玛的充份理由。

2. 强力推行六西格玛是解决问题的好工具。

3. 将六西格玛的设定转换为公司行动的目标。

4. 企业的高阶领导人需对六西格玛专案管理公开的给予承诺与支持,并使所有员工重视六西格玛,进而让每位员工参与跟支持。

5. 不论结果好坏都必须不断地与员工进行沟通,以了解进展。

盟主(Champion)

1. 推行六西格玛的导师及教练,需督导及管理每个关键要素。

2. 是六西格玛专案成功与否的关键人物,是整个流程的“掌控者”,需为专案负责。

3. 挑选黑带候选人、界定专案以及建立专案的目标。

4. 为黑带开路,移除包括功能性、财务性、个人因素以及其他种种的障碍,使黑带能顺利的运行

黑带大師 (Master Black Belt)

1. 六西格玛工具的训练员与指引者。

2. 对黑带人员提供指导与建议。

3. 负责协调以及整合盟主和管理高层。

4. 协助筛选符合策略需求的专案。

黑带(Black Belt)

1. 修复问题、除去失误与不良,且挖掘出企业的财富。

2. 将理论化为行动,依造DMAIC五个阶段,以量化的方式呈现造成生产力或良率出现问题的关键因子。

3. 必须全心全力的投入其所负责的专案上。

绿带(Green Belt)

1. 在其功能范围内协助黑带,其负责通常是有限制与特定的范围。

2. 协助搜集与分析资料、进行实验。

3. 积极的参与并以自己的专长来进行贡献。

六西格玛关键成功因素

许多学者对谁六西格玛的成功因素都提供了一些见解,但其主要的精神是差不多的,优思学院认为,一般来说六西格玛能成功的关键在于

1.了解到顾客的声音

2.高阶管理者的全力支持及配合

3.六西格玛教育训练的实行

4.重视量化数据的分析

5.组织团队的合作。

Dedhia (2005)认为六西格玛成功需要下列事项:

1. 高阶的管理者需对六西格玛专案全力的支持以及提供所需的资源。

2. 需要员工的支持且能让员工能完成六西格玛的训练课程,六西格玛的成功同时也需要管理部门的积极支持。

3. 把需要改善、创新的活动联合串集起来。

4. 对于执行六西格玛专案积效高的员工,应给予奖赏及表扬。

六西格玛执行步骤与工具

Pande (2000)定义了六西格玛的执行步骤共分为DMAIC各五阶段,以下将对各阶段及使用的工具逐一介绍。

1. Define界定阶段

在本阶段需了解整个流程欲改善的范围,聆听顾客的需求进而转换为质量特性,找出流程的问题,了解目前的流程的积效指标,定义专案所欲达成的目标。优思学院认为,在界定阶段可能会用到的工具为质量机能展开(QFD)、KANO二维模型分析、SIPOC模型分析。

2. Measure衡量阶段

从流程中找出关键的质量特性(CTQ),建立一套一致的专案绩效衡量指标,好的衡量系统才能准确的表现出流程的好坏或缺点处。另外建立 的数学关系式,上述的式子表示质量特性Y的变异是由 的变异决定的,经由控制X的变异才能降低的质量变异。在衡量的阶段可能会利用MSA(Measurement System Analysis)、FPC(Flow Process Chart)、基本的叙述统计量、特性要因图、柏拉图等工具。

3. Analysis 分析阶段

了解目前的过程能力与绩效。由流程分析,找出会影响绩效指标的潜在关键因子以及因子所影响的层面,了解质量的特性、分布、趋势、稳定性。这个步骤相当重要,因为若找不到造成问题的原因,则会浪费许多时间在无意义的项目上。优思学院认为,于分析阶段会用到的工具有推移图(Run Chart)、过程能力指标(Cp、Cpk)、直方图、盒型图、散布图、回归分析、相关性分析、失效模式与效应分析(FMEA)。

4. Improve 改善阶段

针对上述的步骤找出造成问题的因子,探讨因子间的关系,进一步发展改善的计划。一般流程的改善有五个步骤。

(1) 建构解决问题的方案

(2) 筛选方案的数量

(3) 选出可行的方案

(4) 执行方案

(5) 衡量改善的结果。于改善阶段会用到的工具有实验设计(DOE)、田口质量工程、变异数分析(ANOVA)、反应曲面法。

5. Control 控制阶段

本阶段主要的目的是针对己改善的地方,进行控制计划并持续的追纵以期能维持改善的成果。本阶段主要运用工具为统计过程控制、流程建档、查检表。

参考

  1. 优思学院|六西格玛认证课程
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