六西格玛管理：公司组织架构之变革

一些刚推行六西格玛或者正打算推行六西格玛的公司管理者都经常会有一个疑问，就是推行六西格玛的公司需要改良组织架构吗？优思学院以为答案是必要的，这是因为不恰当的管理结构往往会妨碍有效的决策。

国外的管理者们经常实行所谓的“以结果为准”的管理方式。这种方式倾向于只注重最终结果，即过程产出、毛利润、销售额、投资收益等等。对上述指标的强调贯穿于一系列自上而下的准则、目标、控制和责任义务。目标被释义成工作准则或任务指标，用来指导员工们的行为表现。

然而，仅仅使用数字化指标的管理往往导致短期行为、工作重心被误导（比如，使用了不当的工作表现评估）、捏造数据、内部冲突和对用户的意见置若罔闻等问题。这种管理方法就像是你为了让狗高兴，而人为地去摇动狗的尾巴。

六西格玛管理是以质量为主导的一种方法，它强调通过改造工作方法、过程来取得结果。在这种管理思想指导下，每个工作流程都被认真地加以研究，并不断予以改善以确保最终产品或服务不但达到而且超出用客戶的预期。

六西格玛领导的原则就是以客户为中心、执着于高质量、高效率的运作机制、集中且民主（即管理层既控制雇员，又给予他们足够的自由发挥空间）、目标一致性、流程缺陷识别、团队协作、教育及培训。上述原则更致力于长期性的战略思想、正确指引的工作努力和真正尊重用户的利益。以质量为先导的确对投资收益有积极影响。

1950年，戴明描述了这样一个取得更大投资回报的反应链：改善质量→减低成本→提高生产率→降低售价→增加市场占有率→创造就业机会一提高投资收益。质量绝不是什么可以交给别人去做的事，公司管理层必须亲自领导这一变革过程。

因此要实现六西格玛管理以质量为主导，必须将传统多等级制管理结构变革为更有利于协同工作的偏平的、多团队机构。

个人在公司中应用六西格玛方法可以做得很出色，但毕竟极少有人能够掌握足够的知识或具有足够的经验能充分理解整个流程的方方面面。通常只有一组人结成团队，分享各种不同技能、才华和知识时，才能使质量和生产率都有长足的进展。

各团队需要有系统性的计划来改善那些有问题的流程，这些流程常常导致错误/缺陷、中断/延误、低效率和变异。在特定的工作环境中，管理层需要创造在业务各个方面都支持团队行为的工作气氛。

在某些公司中，管理层可能还需要创造相关的流程，来描述不同团队间的等级关系、指令的流动、指令如何转化成行为和改善措施以及团队应享有何种程度的自决权并承担相应的责任。为实现质量为先导而进行的变革可能是十分困难的，它要求积极投入并具有耐心，这样一来才能实现整个企业的转变。

六西格玛组织的方法，正正体现了《戴明十四点》中的第九点：消除部门之间的障碍。