什么是战略决策能力?

什么是战略决策能力?

 

战略决策是对未来发展的方向、目标以及使之实现的程序和手段做出的抉择,是一个深入了解情况,做出正确判断和选择,并不断进行回馈与调整的动态过程。

决策的过程

决策能力是领导者综合能力的表现。它既表现出领导者的成熟和谋略,又表现出业务知识、能力多样性的统一。人们常将领导者分为开拓型、执行型、无所作为型,其中一个重要的区别就在于决策水准的差异。一般决策要经过十个步骤:

一・发现问题

发现并研究问题,这是一切决策的起点。

二・确定目标

也就是确定决策要达到的目的、结果。

三・价值分析

即对决策目标的价值进行分析和表达。

四・拟定方案

制定实现决策的途径、方法、手段等。

五・分析评估

即对决策的可行性进行分析及评估。

六・选择决策方案

决策者对诸多决策方案进行选择,最终确定决策方案。

七・局部试验

为决策进一步提供依据。

八・实施方案

把决策方案付诸实际行动。

九・追踪回应

根据决策执行情况,检验决策方案。

十・修正方案

修正不妥之处,进一步完善决策方案。

学习六西格玛管理提升决策能力

如何提升自己的决策能力?优思学院认为,你须要做到的是,认清事物的真实面,才可作出优秀的决策,这称作Management By Fact(MBF)。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法,让你认清事实,作出最佳的判断。

六西格玛里所說的“统计分析”是以统计的原理、原则为依据去架构出对“事物的看法、想法”,重点放在“创思方式”上。这里,我们将以此为中心,从其实务的背景去探讨它的内容。

一个讽刺又真实的有趣故事

我们来看看一个故事,因交期延误给客人带来极大困扰的营业处

这个营业处本来要去客户那里拿下个月以后的订单,但想到不但这个星期的货还未出,连上个星期应该交的货也都还未出,实在没有脸去见客户,想要去拿订单也不敢去了。于是马上会见负责生产的4位业务部的部长,拜托他们督促交货。同时也拜托向来在公司里最“恶名昭彰”的业务部的部长,希望他拿出对策来处理“交期延误”的问题。

谁知道这4位的业务部长当中,反而有人以夹带讽刺的口气说:“你能不能出示数据证明交货延误?指导六西格玛的老师不是常说“要以数据说明事实”的吗?

因为一时疏忽忘了带交期延误的数据过来感到面红耳赤,所以立刻回营业处要求他们收集数据。结果在分析数据的时候,发现4个业务部当中被传说交期延误的最严重,也就是那个最“恶名昭彰”的业务部,比起其他三个业务部,其实交期延误情形是最少的。

4个业务部当中交期延误最少的业务部,为什么会变成恶名昭彰的部门呢?根据后来调查的结果,原来当营业处的负责人以电话向该恶名昭彰的业务部催促出货时,该部的应对态度非常差,姿态摆得很高,而且一贯以冷淡的语气回应对方。因此给了营业处负责人不好的印象,变成了恶名在外的部门。

相对的,其他的业务部在面对同样的问题时,都以低姿态回应电话,给营业处负责人留下良好的印象。就这样的,只凭印象这个部门就被判了恶名,完全没有在数据的依据下受到公平的判断。这个世界上有很多事情也都只凭印象就被加以判断。从这里相信大家一定可以体会,不根据数据去判断事物是何其地危险!

督促出货与处理抱怨太慢等,常常使得营业部门与工厂部门彼此水火不容,不断有争议或吵架发生。没有证据资料或数据作为依据的争议,常常一引发就没完没了。

任何人一定都有过彼此无法说服对方,弄得很不耐烦的经验。这种情形最后一定是“声音大的人赢”。声音小、没胆量的人就算说的是正确的,还是会让声音大的人压过去,最后变成“无理硬拗变有理”。“

但是,这样的工作环境会让员工士气愈来愈低落,士气不振是非常严重的事情。想要摆脱这种类似黑道社会的“无理硬拗变有理”的工作环境,让正确的意见随时都能出头,一定要靠证据资料或数据来说明事实。也就是说“证据胜于理论”,我们也可以说“脱离这种黑道的社会正是六西格玛的目标所在”。

从”事实胜于雄辩” 到 “证据”胜于“理论”

优思学院认为,拙劣决策的3种常见来源:

  1. 随意设定标竿:将另一家公司成功推行的想法,应用在自己的业务中,却没有去分析它是否真正可行。

      2. 继续采用过去似乎奏效的做法:假设未来市场条件会非常类似或雷同。因此,借由重复相同做法,期望得到相似的成果。

       3. 遵循根深蒂固但未经证实的意识态:那些晋升到资深管理职位者得意计划。这些提案并不是以事为基础,只是单凭直觉。

总之,这些实务做法取代事实成为传统智慧。

这3种方法不但不利用可靠的逻辑和分析搜集资料再据此采取行动,反而只依赖部分资讯的选择性回忆。为了对付这些问题,就必须用证据来进行管理。

六西格玛 优思学院

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